管理者的時間都花到那裡去了?:管理者系列#1/程天縱

許多中小企業在將基層員工晉升為部門主管之前,都沒有提供必要的管理訓練。雖然這些員工在工作上都有優異表現,但企業對於「管理者」和「個人貢獻者」的期望卻有很大的差異,也因而導致兩種極端錯誤的出現。本系列文章將陸續深入探討管理工作的意義,為企業主管打下堅實基礎。

有個喜歡打獵的人,經常在美國深山裡打獵;他有個願望,就是有一天能到非洲去打獵。

有一天,他的願望終於成真,跟著朋友到非洲去打獵。他們到了一個部落,跟當地酋長租了一隻獵犬,名字叫做「業務員」(salesman),每天的租金是100美元。

「業務員」果然訓練有素,每次都把受傷的獵物咬回人的跟前,使得獵人非常滿意;非洲打獵之行結束之後,獵人也就圓滿愉快的回到美國去了。

第二年同樣時間,獵人和朋友又到了非洲,找到了部落酋長,希望再次租用「業務員」。

但是酋長對著他們搖搖頭說:「『業務員』由於表現太好,我們已經把它晉升為『資深業務員』了,租金也提高為每天200美元。」

獵人想想,非洲之行就這麼幾天,比起旅費和住宿來說,多花個幾百美元在一隻好的獵犬上,實在不算什麼;為了能有一次滿意的打獵之行,也就答應了。

第三年, 獵人和朋友又回到了非洲,找到了部落酋長,開口指定要租「資深業務員」。

酋長望著他們又搖了搖頭說:「由於『資深業務員』表現實在太優秀了,我們已經升它為『業務經理』。」

獵人情緒上來了,立刻插話說:「不用再說了,租金又漲了是不是?現在一天要多少錢?」

酋長回答:「現在不是錢的問題了!自從晉升為『業務經理』之後,即使花再多的錢,它也都不再出去打獵;每天蹲在狗窩前面,對著來來往往的人和牲畜狂吠。」

這個故事隱含的意義,在於如果沒有經過事先的培訓,就將基層員工晉升為部門主管,就可能犯下的一個極端錯誤。

兩種新科主管

根據《2020年中小企業白皮書》資料顯示,2019年台灣中小企業家數為149萬1,420家,占全體企業97.65%;中小企業就業人數達905萬4,000人,占全國就業人數78.73%。

根據我過去接觸許多台灣中小企業員工的經驗,大部分中小企業都無法提供完整的工作訓練課程給員工;更遑論將基層員工晉升為部門主管之前,所必須提供的管理訓練。

在中小企業之中,通常得到晉升的基層員工,都是在工作上有優異表現的;但對於一個「管理者」和一個「個人貢獻者」,公司的期望和工作的內容是有很大差異的。

沒有經過管理訓練的主管,在就任以後就會出現兩種極端的錯誤表現:

1. 不做管理工作的主管 

人性就是習慣於做自己擅長的事情,員工由於在基層工作上表現優異,因此被晉升為部門主管;但公司如果沒有給予適當的管理訓練,那麼新上任的主管,就會繼續做原來在基層職務上做得好的事情,而不做任何部門管理的工作。

原來是平行位階的同事,現在成了自己的屬下;當他們提出任何問題或需求的時候,新任主管往往會覺得「與其指導他怎麼做,還不如自己動手把它做掉比較快」。

於是這位新上任的主管,就變成了「攬事」;部門裡較困難的工作、專業上比較難的問題、難處理的客戶和客訴等等,就都由新主管來解決了。

如此一來,部門屬下也樂得輕鬆,覺得「就讓新主管來解決吧」;於是部門的管理工作沒有人負責,部門的員工也不會有進步。

2. 只做管理工作的主管

這就是上面非洲打獵故事的影射;也就是沒有經過管理訓練的新主管,所容易犯下的另外一個極端的錯誤。

這類主管抱著「媳婦熬成婆」的心態,將部門的工作全部分配給屬下去完成;由於自己不了解應該如何做部門管理的工作,只能每天坐在辦公室裡指東罵西,不再出去打獵了。

職能工作 vs. 管理工作

在企業內升任主管後,撇開產業、產品、技術、功能等專業領域不談的話,主管每天的公務工作可以簡單分為兩大類:

  • 職能工作(vocational work);

  • 管理工作(management task)。

「職能工作」就是成立部門所需產生的「增值活動」(value added activities),包括「有效時間」(productive time)和「無效時間」( unproductive time)之中,部門員工所從事的種種活動。

其中所謂「有效時間」,就是「有產值產生」的時間;以銷售單位而言,通常都是與客戶面對面、電話聯繫、電話或視訊會議等等的時間。

例如銷售人員拜訪客戶的時間,就是有效時間;軟體支援工程師在為客戶做軟體升級、或是錯誤處理時,就是有效時間。硬體維修工程師為客戶進行預防維護或是問題排除,就是有效時間。

至於內部會議、查找資料、學習新產品、來去客戶端的交通時間、吃飯休息等等,則都被歸類為沒有產出、沒有產值的「無效時間」(unproductive Time)。

如果讀者有興趣瞭解「時間分析」這個主題,請參考閱讀2017年9月7日發表的〈「時間都去哪兒了?」〉這篇文章。

至於「管理工作」,大致可以分成4大類:

  1. 計劃(planing);

  2. 組織(organizing);

  3. 領導(leading);

  4. 控管(controlling)。

這些管理工作將於接下來的本系列文章中,再深入說明討論。

時間分配

從我過去的經驗中總結出來,最基層的管理者至少要用50%的時間做管理工作,其他的時間則用在職能工作上;這樣才能讓新上任的管理者,能和屬下的員工順利磨合。

而隨著職位步步晉升,主管的工作範圍(job scope)越來越大,責任越來越重,負責的營收獲利數字和部門員工人數也大幅度增加;花在管理工作上面的時間比例,也會逐步上升。

最頂層的職位,管理工作時間比例有可能達到90%以上,但是永遠不可能達到100%。因為,即使貴為董事長、執行長,仍然必須抽出時間來拜訪重要客戶、投資者、參加員工大會、參加行業活動等等,為公司創造形象。

以下的圖1,可提供讀者們參考,依各別企業的產業別、產品別、規模、環境,而有所改變。

管理時間差距

由於台灣中小企業資源有限,或是源於創業老闆本身對管理工作的不瞭解與忽視,因此對於部門主管的管理培訓不夠,造成企業管理制度和實務上的缺失。

這個問題的具體狀況,從主管的時間分配就可以看得出來,普遍覺得主管花在管理工作的時間,遠遠不足。

這種現象,可以從圖2中的管理時間差距顯示出來。如果企業老闆們有興趣的話,也可以做個「管理時間統計分析」,得到各自企業在每個級別主管的時間分配比例。

最近台灣的企業都非常重視管理培訓。不僅僅老闆親自參加各種EMBA、CEO班、總裁班、商學院課程,甚至安排企業二代、高階主管參加以上課程,以提升企業管理效率,達到轉型升級、增強競爭力的目標。

但是坊間的這些培訓課程,大都是邀請產官學研界的大老,發表極為宏觀的世界局勢分析和經濟政策理論研究;比較學院派的,則以歐美大型企業、或是創新企業的案例,來作為課程的內容。

我曾經在企業診斷的案例中發現,企業老闆參加了很多工商管理課程,然後將所學到的各種理論和方法都在企業內實施;好像各種理論方法都是萬靈仙丹,一股腦兒都吃了,希望至少是「有病治病,無病健身」。

但是這麼做會產生兩個問題:

  1. 企業的資源都是有限的。如此亂槍打鳥,員工和主管都會搞不清楚方向、沒有優先次序,而且不符合公司現況,浪費了大量的資源。

  2. 歐美企業的管理水準普遍比亞洲企業來得高,就如同武術裡的馬步和內功基礎打得好,接著練習上乘的武功,自然容易得多;但大部分台灣中小企業的基礎管理能力不足,在全盤接受西方企業的理論方法時,就可能漏洞百出。

結語

管理者的任務和挑戰,來自三個方面:

  1. 執行企業賦與的「工作」(tasks):這就是本篇文章討論的重點,分為「管理工作」和「職能工作」;管理者必須充分了解「管理工作」的內容,然後給予合理的時間分配。

  2. 管理部門的「人」(people)。

  3. 在所負責的部門範圍內,推動「價值觀和企業文化」(values and cultural)的建設。

在接下來的系列文章中,我們再來深入討論「管理工作」的內容。希望透過這一系列的文章,為企業主管打下堅實的管理基礎。