2018年底新書《程天縱的專業力》序言/程天縱

本文是作者繼前面兩本著作《程天縱的經營學》、《程天縱的管理力》之後,預定於2018年12月上旬出版的第三冊文集《程天縱的專業力》序言。本書的主旨在於專業經理人的養成、以及應有的素養。

回顧過去四十幾年的職業生涯,退休前一直在為跨國大企業服務;退休後為了傳承經驗和培養年輕人,開始了新創輔導和寫作的第二人生。

一路走來,我一直將自己定位為「專業經理人」。

什麼是「專業經理人」? 如果上網去搜尋,可以得到各種不同的看法。我的好朋友何飛鵬,在2012年6月8日的專欄中,就寫過這麼一篇題為〈什麼是專業?〉的文章。

他在文章裡強調:

根據我自己對「專業」的描述,要稱得上專業,至少要具備3個要件:專業精神、專業倫理與專業能力。做為一個專業經理人,我們對專業還要重新定義與理解。

對於他的說法,我非常同意。以他的三個要件來檢視我四十多年的職涯,我認為在這三個方面,我都達到了自己設定的標準。

不同於何飛鵬的說法是,我這四十多年來對於「專業經理人」的定位,始終謹守三個原則。

下殘局

就以下象棋做例子;創業家是「開局」、「佈局」的,而專業經理人則是專門「下殘局」的人。

所謂殘局,就是「一盤沒下完的棋」。在坊間的書局中,我們可以找到無數歷史上遺留下來的精彩殘局棋譜;象棋高手可以接續著殘局繼續下,不論挑紅方或是黑方,都要找到贏棋的方法,以此來鍛煉自己的棋力。

專業經理人就沒有那麼幸運了。管理領域中雖然有許多個案研究,都是別人已經下完全局的棋譜,並沒有類似的殘局可以讓自己下下看、驗證一下自己的能耐。

從網路上或書本裡,可以找到許多專業經理人從外部空降來收拾殘局、扭轉局勢的案例;這其中當然有成功的,也有許多失敗的。

如果我們仔細分析一下失敗的眾多案例,就會發現通常這位空降「救世主」所採取的第一步,就是帶來自己的人馬,並且讓他們進駐各個重要職位,以便掌握資源。

這種做法,在還沒有實際展開各種扭轉局面的手段之前,就已經在組織內部形成了兩派人馬的對立;而寶貴的時間與資源,就在內鬥中消耗殆盡,最後落得失敗的命運。

這就如同一個棋手,試圖改變殘局,偷偷移動了、或是替換了棋子來扭轉頹勢;即使僥倖贏得了這盤棋,代價一定很大、後續的副作用也未必能夠完全避免,這也就稱不上是「下殘局」了。

專業經理人要擁有「下殘局」的能力,首先就要做到不拉幫結派、不建立自己的人馬、不佔據自己的山頭,一切依照「專業」行事。

我在惠普的二十年中,從台灣派駐到香港、到美國、到中國大陸,從來都是單槍匹馬,不帶自己的人手;除非必須創建新的部門,否則我不會改變任何殘局原本的狀況。

即使轉換跑道,從惠普到德州儀器,再從德州儀器到鴻海,我也一直秉持這個「下殘局」的原則。

加入鴻海,是我職業生涯當中最大的改變;除了面臨價值觀與文化的巨大衝擊之外,對於我是否能夠堅持「下殘局」的原則,也是重大的考驗。

比我早期加入鴻海的前惠普同事,在我剛加入的時候就善意的告訴我:「要在鴻海生存下來,一定要有自己的人馬,否則什麼事都無法推動。」

我在鴻海扮演的,就是救火隊的角色;哪裡需要收拾殘局,我就到哪裡去。即使我在短短的五年中,就換了四個事業群,再加上2010年墜樓事件的危機處理,我始終堅守原則,不培養、也不依靠自己的人馬。

抬轎子

俗語說「花花轎子人抬人」,花花轎子搖搖晃晃、熱熱鬧鬧,為什麼好看?就是因為有人坐轎子,有人抬轎子,一路上走得好不好,看就看抬轎人的功力了。

專業經理人就是「抬轎子」的人。在鑼鼓喧天的慶典中,轎夫默默的抬著轎子、踩著該走的步伐,讓坐轎子的開心、讓圍觀的人叫好。

換句話說,轎夫最重要的特質就是「本份」。

即使圍觀的群眾給轎夫掌聲,或是偶爾打賞,轎夫也不能忘了本份,自以為是個坐轎子的;更糟糕的是丟下轎槓子,跟坐轎子的搶起位子來,那麼觀眾還會叫好嗎?

身為抬轎子的,要很清楚的知道,專業經理人的光環來自所服務的企業,而不是來自於個人;心中有這樣的認知,這就是「本份」。

在惠普和德州儀器服務的三十年當中,我非常榮幸見過六位國家領導人,也有幸能夠進入平常人無法親眼一睹的地方。

這並不是因為我個人有多了不起,而是因為我在那些國家的時候,代表了惠普或是德州儀器;那些光鮮亮麗的時刻,都是給予專業經理人背後的企業的。

只要專業經理人離開了那個位子,就是平凡人一個;所以,專業經理人下台的身影要漂亮──不要居功,不要戀棧。

不加入競爭對手

很少有專業經理人會一輩子在一個企業服務。在跨國大企業裡服務,難免會碰到自己晉升的玻璃屋頂、或是有更好更大的舞台找上門,這時候就會面臨著去留的抉擇。

我覺得去留或換不換跑道,並無關乎專業。

在我接近四十年的職涯裡,我服務過一家小公司和三家跨國大企業。雖然換過僱主,但我始終堅守著一個原則:當我離開老東家的時候,不必簽競業條款,我自己會約束自己,不加入競爭對手。

因為我沒有辦法在加入競爭對手之後,再回過頭來跟自己一手建立、或是一手帶領的團隊來競爭;我更加沒有辦法面對過去的客戶,告訴他們「我現在賣的產品比過去的更好」。

其實,這種不加入競爭對手的底氣,來自於我對自己專業的信心。天底下哪裡沒有適合自己的工作?何必靠著過去的戰功與產業界累積的資源,做為加入競爭對手的條件?

因此,我決定離開惠普的時候,所有的電腦公司、儀器公司,我都不考慮;最後選擇進入的,是屬於半導體產業的德州儀器公司。

當我決定離開德州儀器的時候,則選擇進入屬於傳統製造業的鴻海集團。

這兩次轉換跑道,都迫使我拋棄了原本產業累積的技術、產品、市場、競爭等相關知識和經驗;在新的產業領域重新學起,反而擴大了我的廣度與深度。

這三個專業經理人的原則,依照何飛鵬的三個「專業要件」來檢視,似乎都比較偏向「專業精神」與「專業倫理」;至於「專業能力」,就比較難以通用的原則來定義或規範。

在何飛鵬的〈什麼是專業?〉這篇文章中,他謙虛的認為自己在「專業精神」和「專業倫理」還有待努力,但是做為一個專業文字工作者的「專業能力」方面,則可以說當之無愧。

看來在這三個「專業」要件上,「精神」層次最難,「倫理」其次,「能力」相對最容易。

但是在寫作傳承「專業」上,困難程度就反過來了。因為「專業能力」跟所擔任的職務、所服務的企業、所紮根的產業等等都有關係;所以很難寫出各行各業都通用的「專業能力」。

就以我服務過的三家跨國企業而言,他們所需要具備的產業專業能力都不同;還好的是,經營管理的專業能力是不變的。

這也正是為什麼,我之所以敢提筆寫出了第三本書〈程天縱的專業力〉。

與前兩本書相同的,是我的寫作風格。也就是在許多真實故事之中,穿插隱含了許多自創的管理理論與模型。

無論你是創業者或是上班族,成為「專業經理人」是人人都可以透過努力學習來達到的目標;希望透過我的這三本書,可以加速你的學習,成為台灣為數較少、而且缺乏的「專業經理人」。

我的目的也很簡單,就是分享傳承過去四十年身為「專業經理人」的管理經驗。