2018年底新書《程天縱的專業力》序言／程天縱

本文是作者繼前面兩本著作《程天縱的經營學》、《程天縱的管理力》之後，預定於2018年12月上旬出版的第三冊文集《程天縱的專業力》序言。本書的主旨在於專業經理人的養成、以及應有的素養。

回顧過去四十幾年的職業生涯，退休前一直在為跨國大企業服務；退休後為了傳承經驗和培養年輕人，開始了新創輔導和寫作的第二人生。

一路走來，我一直將自己定位為「專業經理人」。

什麼是「專業經理人」? 如果上網去搜尋，可以得到各種不同的看法。我的好朋友何飛鵬，在2012年6月8日的專欄中，就寫過這麼一篇題為〈什麼是專業？〉的文章。

他在文章裡強調：

根據我自己對「專業」的描述，要稱得上專業，至少要具備3個要件：專業精神、專業倫理與專業能力。做為一個專業經理人，我們對專業還要重新定義與理解。

對於他的說法，我非常同意。以他的三個要件來檢視我四十多年的職涯，我認為在這三個方面，我都達到了自己設定的標準。

不同於何飛鵬的說法是，我這四十多年來對於「專業經理人」的定位，始終謹守三個原則。

下殘局

就以下象棋做例子；創業家是「開局」、「佈局」的，而專業經理人則是專門「下殘局」的人。

所謂殘局，就是「一盤沒下完的棋」。在坊間的書局中，我們可以找到無數歷史上遺留下來的精彩殘局棋譜；象棋高手可以接續著殘局繼續下，不論挑紅方或是黑方，都要找到贏棋的方法，以此來鍛煉自己的棋力。

專業經理人就沒有那麼幸運了。管理領域中雖然有許多個案研究，都是別人已經下完全局的棋譜，並沒有類似的殘局可以讓自己下下看、驗證一下自己的能耐。

從網路上或書本裡，可以找到許多專業經理人從外部空降來收拾殘局、扭轉局勢的案例；這其中當然有成功的，也有許多失敗的。

如果我們仔細分析一下失敗的眾多案例，就會發現通常這位空降「救世主」所採取的第一步，就是帶來自己的人馬，並且讓他們進駐各個重要職位，以便掌握資源。

這種做法，在還沒有實際展開各種扭轉局面的手段之前，就已經在組織內部形成了兩派人馬的對立；而寶貴的時間與資源，就在內鬥中消耗殆盡，最後落得失敗的命運。

這就如同一個棋手，試圖改變殘局，偷偷移動了、或是替換了棋子來扭轉頹勢；即使僥倖贏得了這盤棋，代價一定很大、後續的副作用也未必能夠完全避免，這也就稱不上是「下殘局」了。

專業經理人要擁有「下殘局」的能力，首先就要做到不拉幫結派、不建立自己的人馬、不佔據自己的山頭，一切依照「專業」行事。

我在惠普的二十年中，從台灣派駐到香港、到美國、到中國大陸，從來都是單槍匹馬，不帶自己的人手；除非必須創建新的部門，否則我不會改變任何殘局原本的狀況。

即使轉換跑道，從惠普到德州儀器，再從德州儀器到鴻海，我也一直秉持這個「下殘局」的原則。

加入鴻海，是我職業生涯當中最大的改變；除了面臨價值觀與文化的巨大衝擊之外，對於我是否能夠堅持「下殘局」的原則，也是重大的考驗。

比我早期加入鴻海的前惠普同事，在我剛加入的時候就善意的告訴我：「要在鴻海生存下來，一定要有自己的人馬，否則什麼事都無法推動。」

我在鴻海扮演的，就是救火隊的角色；哪裡需要收拾殘局，我就到哪裡去。即使我在短短的五年中，就換了四個事業群，再加上2010年墜樓事件的危機處理，我始終堅守原則，不培養、也不依靠自己的人馬。

抬轎子

俗語說「花花轎子人抬人」，花花轎子搖搖晃晃、熱熱鬧鬧，為什麼好看？就是因為有人坐轎子，有人抬轎子，一路上走得好不好，看就看抬轎人的功力了。

專業經理人就是「抬轎子」的人。在鑼鼓喧天的慶典中，轎夫默默的抬著轎子、踩著該走的步伐，讓坐轎子的開心、讓圍觀的人叫好。

換句話說，轎夫最重要的特質就是「本份」。

即使圍觀的群眾給轎夫掌聲，或是偶爾打賞，轎夫也不能忘了本份，自以為是個坐轎子的；更糟糕的是丟下轎槓子，跟坐轎子的搶起位子來，那麼觀眾還會叫好嗎?

身為抬轎子的，要很清楚的知道，專業經理人的光環來自所服務的企業，而不是來自於個人；心中有這樣的認知，這就是「本份」。

在惠普和德州儀器服務的三十年當中，我非常榮幸見過六位國家領導人，也有幸能夠進入平常人無法親眼一睹的地方。

這並不是因為我個人有多了不起，而是因為我在那些國家的時候，代表了惠普或是德州儀器；那些光鮮亮麗的時刻，都是給予專業經理人背後的企業的。

只要專業經理人離開了那個位子，就是平凡人一個；所以，專業經理人下台的身影要漂亮──不要居功，不要戀棧。

不加入競爭對手

很少有專業經理人會一輩子在一個企業服務。在跨國大企業裡服務，難免會碰到自己晉升的玻璃屋頂、或是有更好更大的舞台找上門，這時候就會面臨著去留的抉擇。

我覺得去留或換不換跑道，並無關乎專業。

在我接近四十年的職涯裡，我服務過一家小公司和三家跨國大企業。雖然換過僱主，但我始終堅守著一個原則：當我離開老東家的時候，不必簽競業條款，我自己會約束自己，不加入競爭對手。

因為我沒有辦法在加入競爭對手之後，再回過頭來跟自己一手建立、或是一手帶領的團隊來競爭；我更加沒有辦法面對過去的客戶，告訴他們「我現在賣的產品比過去的更好」。

其實，這種不加入競爭對手的底氣，來自於我對自己專業的信心。天底下哪裡沒有適合自己的工作？何必靠著過去的戰功與產業界累積的資源，做為加入競爭對手的條件？

因此，我決定離開惠普的時候，所有的電腦公司、儀器公司，我都不考慮；最後選擇進入的，是屬於半導體產業的德州儀器公司。

當我決定離開德州儀器的時候，則選擇進入屬於傳統製造業的鴻海集團。

這兩次轉換跑道，都迫使我拋棄了原本產業累積的技術、產品、市場、競爭等相關知識和經驗；在新的產業領域重新學起，反而擴大了我的廣度與深度。

這三個專業經理人的原則，依照何飛鵬的三個「專業要件」來檢視，似乎都比較偏向「專業精神」與「專業倫理」；至於「專業能力」，就比較難以通用的原則來定義或規範。

在何飛鵬的〈什麼是專業？〉這篇文章中，他謙虛的認為自己在「專業精神」和「專業倫理」還有待努力，但是做為一個專業文字工作者的「專業能力」方面，則可以說當之無愧。

看來在這三個「專業」要件上，「精神」層次最難，「倫理」其次，「能力」相對最容易。

但是在寫作傳承「專業」上，困難程度就反過來了。因為「專業能力」跟所擔任的職務、所服務的企業、所紮根的產業等等都有關係；所以很難寫出各行各業都通用的「專業能力」。

就以我服務過的三家跨國企業而言，他們所需要具備的產業專業能力都不同；還好的是，經營管理的專業能力是不變的。

這也正是為什麼，我之所以敢提筆寫出了第三本書〈程天縱的專業力〉。

與前兩本書相同的，是我的寫作風格。也就是在許多真實故事之中，穿插隱含了許多自創的管理理論與模型。

無論你是創業者或是上班族，成為「專業經理人」是人人都可以透過努力學習來達到的目標；希望透過我的這三本書，可以加速你的學習，成為台灣為數較少、而且缺乏的「專業經理人」。

我的目的也很簡單，就是分享傳承過去四十年身為「專業經理人」的管理經驗。