餐廳老闆,你在創業嗎?:餐飲界革新系列#3/程天縱

以小搏大的方法很多。小餐廳在與大集團競爭時,千萬不要被牽著鼻子走、更不要主動學習他們的做法,反而要逆向操作。小餐廳要遠離「競爭導向」定價,由「成本導向定價」開始;等到有足夠的回頭客基礎,再逐漸轉向「價值導向定價」。

在我的初中同學之中,最博聞多學、上通天文下知地理、經常在Line群中旁徵博引回答問題,從事半導體晶圓代工業的宏仁兄,在我上一篇文章留言如下:

「台灣顧客偏好CP值,對服務,氣氛不是那麼在意;這傾向造成商家也朝便宜、好吃、量多方向關注。至於服務、氣氛、甚至衛生,就將就啦!當然也有反向操作的,通常價格都很高。」

從作為台灣「護國神山」的半導體業來看餐飲業,可能會認為「餐廳不就是一個為了賺錢糊口的小生意嗎?」;但是我不認為如此:只要是創業,就是生死攸關的事。因此我回答如下:

「謝謝宏仁兄的留言,創業確實需要賺錢;如果創業只是為了糊口,那麼也不必計較那麼多了。

但是行行出狀元,如果有雄心、有鴻圖大志,希望創業成功,並且能夠基業長青、永續經營,那麼想法和做法就會不一樣了。

即使是創業、經營一家餐廳,我都不會等閒視之。」

我自己雖然沒有創業過,但是我輔導過太多創業失敗的團隊,他們內心的傷痛我能瞭解。

我經常逛街,發現最常看到「敲鑼打鼓開張,掩燈熄影下台」的就是餐廳。

產業進出障礙與利潤的關係

讓我先引用Michael Porter的五力分析。這五力分別是:

  1. 供應商的議價能力;

  2. 購買者的議價能力;

  3. 潛在競爭者進入的能力;

  4. 替代品的替代能力;

  5. 產業內競爭者現在的競爭能力。

這五種力量會影響到該產業的利潤率。

其中「新進入者的威脅」(Threat of New Entrants)就提出了「產業進入和退出障礙」的概念;而進出障礙的高低,就會影響到產業內同業競爭的穩定性和利潤率。

如果進入障礙高的話,新進入者就比較少;進入障礙低的話,新進入者就比較多、競爭就越激烈。在價格戰難免的情況下,利潤率就會趨低。

退出障礙高的話,業者即使不賺錢,留著也比退出划得來,那麼就會打死不退;退出障礙低的話,業者看苗頭不對就趕快打包走人,以免越陷越深。如此一來,產業內的競爭反而趨於穩定,只有賺錢的能留下。

因此可以附圖來總結,產業進出障礙與利潤的關係:

對於餐飲業來說,新進入者有可能是新創公司、有可能是國外來的品牌、也有可能是跨產業進入的大咖。

例如在〈顧客是「上帝」,還是「資產」?〉這篇文章中提到的日本料理店和西餐廳,很明顯都是年輕人創業所開的。

而我過去七年都在輔導新創,對於新創比較有興趣、也比較有經驗,所以這篇文章主要討論的,是進入餐飲業的新創。

創業者決定進入餐飲業,必然會面臨既有業者的競爭、以及進入產業的障礙;而對於餐飲業來講,進入障礙最主要的就是「資金」和「顧客轉換成本」。

相較於其他產業,餐飲業的顧客忠誠度比較低、而且有喜新厭舊的特點,顧客在轉換餐廳時幾乎沒有成本,所以不是問題。

相對其他行業,開餐廳通常不需要固定資產,場地都是租用的,餐廳裝潢費用也不是很大的金額。此外,由於大部分餐廳都是現金交易,沒有應收帳款的問題;餐廳食材因為必須新鮮,因而也不會有大量庫存,所以資金的需求不大。

至於「退出障礙」,看看餐飲集團的表現就很清楚了。餐飲集團總部以營運數據為依據,為品牌組合做更迭;舉例來說,王品餐飲集團近年已陸續淘汰「乍牛」、「樂越」、「酷必」、「義塔」、「舒果」等經營表現疲弱的品牌。

對餐廳來講,進入門檻低、退出的代價也不高;只要經營得法、能夠賺錢的話,就會形成「利潤低但很穩定,風險又不大」的行業局面。

所以,許多台灣年輕人創業,就選擇開個餐廳、酒吧、咖啡廳,也是可以理解的。

台灣餐飲業的現況

由於外食人口增加、與觀光旅遊的挹注,帶動了餐飲消費需求擴增。根據經濟部統計處的報告顯示,2008年餐飲業營業收入總額才3,573億元,2018年總額則高達7,775億元,年增 5.4%;其中餐館業營業收入為6,390億元,年增6.1%,以82.2%佔最高比例。

2019年,這個數字更增長至8,116億元;這個持續成長的市場,吸引了很多「新進入者」的加入。根據經濟部2019年餐飲業經營實況調查報告,在台灣有超過14萬(2018年總計141,823)間餐飲店。

這個持續成長的市場,不僅僅吸引許多年輕人創業加入,也吸引了不少大企業集團跨足連鎖品牌,搶食這塊市場大餅。這雖然也為有心創業的年輕人提供了加盟機會,但是也成為自己創業開餐廳的最大威脅。

根據台灣連鎖暨加盟協會統計,2012年至2017年餐飲連鎖品牌數由624個增至970個,增加346個品牌,尤以餐廳品牌數增加201個最多;連鎖總店數由2萬8,880家增至3萬2,810家,增加3,930家。

其中餐廰增加1,737家,速食店增加886家,休閒飲品增加763家,咖啡簡餐增加544家;以家數來估算,連鎖加盟餐飲店至少佔到全台餐飲總店數的¼左右。

在高失業率、低薪資的時代,許多人為了工作更加自由、收入增加而選擇加盟,希望免去創業摸索期。雖然投身連鎖加盟產業也是另一種創業選擇,但加盟其實並不如想像中那麼容易。

若加盟店對於加盟合約和法律條文不是很淸楚、財務成本管控不到位、對經營管理沒有經驗、再加上營收不如預期,那還不如到加盟總部上班打工,收入比較穩定、還沒有風險。

總之,加盟店即使能夠存活,利潤也很微薄;由於受到加盟總部的合約束縛,想發展規模賺大錢也十分困難。如果執意要創業,倒不如選擇自己開一家餐廳來得實在。

產業領導者的策略

由經濟部統計局所提供的各種數字分析來看,每一個餐飲連鎖品牌後面,都有大企業集團在操盤。

這些集團都非常熟悉連鎖加盟的know-how,懂得透過規模創造成本優勢,知道如何選址、租到流量極高的地點,懂得經營品牌、通路、行銷,又懂得在在食材採購、烹調工序、人員教育訓練方面採用高度標準化的作業流程(SOP),再加上龐大的資金……,這要獨立經營的小餐廳如何競爭呢?

任何一個產業龍頭,都有無數競爭對手想要超越它;而最好的策略,就是訂定產業規則和競爭策略,然後公開自己的策略,讓每一個同業都抄襲他們。

iPhone手機興起的過程,就創造了一個最好的案例。在Apple推出手機之前,業界的手機背蓋都是使用塑膠殼,以達到小型化、多顏色、低成本的競爭優勢。但Apple的iPhone獨樹一格,以金屬背蓋取代了塑膠。

在金屬背蓋的製造過程當中,必須使用大量的CNC(電腦控制車床)設備;隨著iPhone銷售數量快速增長,Apple先包下了許多金屬加工廠的產能,同時也向全球主要CNC設備供應商包下了整整一年的出貨量。

然後,Apple在官網上公開發表利用CNC生產金屬背蓋的製程,吸引所有競爭對手來模仿他們。

但是,在CNC設備來源、以及金屬加工廠的產能幾乎都被壟斷的情況下,Apple的競爭對手只能乾著急,但卻拿不到設備和加工產能。等這些競爭對手取得設備和金屬加工產能時,iPhone手機的市佔率已經大到不可動搖的地步。

此時,競爭對手們只能看著Apple車尾燈在揚起的沙塵中慢慢變小,再怎麼追也追不上了。

改變才能勝出

在〈在惡劣的環境中,找到自己最好的航線〉這篇文章中,我以奧運會帆船比賽做例子,呼籲落後者不能夠跟著領先者的航線走,只有勇敢改變才能勝出。原文摘錄如下:

這讓我想到奧運會中的帆船賽;因為,帆船賽其實也是一種高科技的比拼。為什麼這麼說呢?像是船體透過怎麼樣的設計來減少水的阻力、帆怎樣能夠借助最大的風力,都要用到高科技。

如果你一開始就把領先位置搶到,對手就很難趕上。

此外,速度也和人的技巧有關;操帆的人必須要懂得風向、潮流,同時要懂得運用技巧才能航行得最快。參加奧運會帆船比賽的,都是各國頂尖的高手、用的也是運用高科技設計的帆船;因此,只要風力、海潮、水流、高科技帆船、以及選手的技術等環境一樣,結果就會如我們經常看到,帆船在航線上一艘緊跟著一艘的局面。

所以,只要外部環境一樣、挑的路線也一樣,那麼第一名永遠是第一名、第二名永遠是第二名,很難超越。

也就是說,如果你一開始就把這個位置搶到,對手就很難趕上;而當你是第二名或第三名時,超越的方法就只有一個:改變。

你要改變你的航線;因為如果順著原來的航線走,你就永遠不可能超越,因為所有人的條件都一樣。

更何況是獨立經營的小餐廳,所有條件都不能夠和餐飲集團相提並論;那又要如何在大鯨魚的包圍下,使小蝦米勝出呢?

小餐廳的經營策略

以小搏大的方法有很多。但最重要的是,小餐廳在與大集團競爭時,千萬不要被大集團牽著鼻子走;更不要主動去學習他們的做法,反而要逆向操作。

餐飲連鎖加盟集團,都是經營餐飲業的專家;他們都追求低成本高效率、事事標準化、以經營數據要求每個店,追求高營收、高坪效、高翻桌率、高顧客流量。

所謂「店大欺客」,就是因為追求高效率,而訂出了許多「對顧客不友善規定」,導致顧客不滿意的結果。

這些大集團、連鎖加盟品牌的目標市場,就是全台灣的顧客;他們希望加速展店,以便覆蓋台灣的主要城市,以達到經濟規模效應。而獨立經營的小餐廳,主要客源都來自方圓一、兩公里的鄰近地區,很少有外地顧客特別遠道而來。

因此,我對於小餐廳有以下幾點建議:

1. 「回頭客」是餐廳的最重要資產,要努力培養:

大集團人員流動率高,即使前台服務也講究高度標準化,讓顧客覺得沒有真實感。

小餐廳的顧客都是地區性的,要讓顧客有賓至如歸的感覺,讓顧客體驗到高度的客製化的服務,而不是罐頭似的服務。

2. 取消「對顧客不友善的規定」:

不追求翻桌率、不著重坪效,要以客為尊、滿足客戶的需求,達到最高的客戶滿意度。對於沒有附加價值的產品和服務,也不收取費用。

3. 價格訂定:

遠離「競爭導向」的定價,由「成本導向定價」開始;等到有足夠的回頭客基礎,藉由新產品的推出,逐漸轉向「價值導向的定價」。

(由於文章篇幅的限制,將在下一篇文章再詳細探討「定價」)

4. 餐廳的定位:

由於餐廳是地區性的,因此服務要盡量做到「水電行」、或是「柑仔店」的感覺。以便和餐飲集團連鎖和加盟店的服務,做出差異和區別。

5. 客製化的產品與服務:

利用創意與創新的想法,如果餐廳不大的話,鼓勵客戶包場,舉辦家庭式的聚會或宴客的場所。除了美食之外,也可以考慮提供節目設計、安排主持人等附加服務。

6. 經營地區:

台灣的主要城市住宅區都陸續進入都更時期,新推出的都是物業管理良好的住宅大樓、或是小社區。

如果以餐廳為中心,附近兩三公里內的住宅大樓和社區都應該列為目標市場,再透過管委會行銷給所有住戶,提供客製化的產品與服務,例如包場、外賣、外送、外燴服務等多種選擇。

7. 合作聯盟:

俗語說:「一個人走得快,許多人一起走得遠」。

要和餐飲集團的單一品牌「縱深」和多品牌「橫跨」策略競爭的話,也可以考慮在自己餐廳所在地區內,有特色又有志一同的小餐廳組成「小聯盟」,共同推動小餐廳的「地區策略」。

結語

策略必須建立在核心競爭力之上,核心競爭力又必須以核心能力為基礎。有興趣的讀者們,可以閱讀收錄在《程天縱的專業力》一書中的「策略規劃系列」五篇文章。

以小搏大的方法很多;重點在於大鯨魚無法複製小蝦米的做法,否則他們的優勢無法發揮。如果大鯨魚真的要採取小蝦米的做法,由於他們的規模,勢必要在所有目標市場都實施,代價太高、也划不來。

因此,以小搏大的策略必須採取「單點突破」的方式,才能夠「以己之長,攻敵之短」。 以上建議的七點做法,都是小餐廳可行,而大集團不願意做的。

最後還是要強調,本餐廳系列文章的重點還是「回頭客是餐廳最重要的資產」,對於地區型的小餐廳更是重要。