瞭解「鐘擺效應」背後的力量:餐飲界革新系列#4/程天縱

「鐘擺效應」原本是心理學名詞,主要是描述「人類情緒的高低擺蕩現象」;但用在管理上時,鐘擺效應經常被用來形容「矯枉過正」的現象。本文中將討論幾個起源於私心或本位主義,但摻雜了許多冠冕堂皇理由,使得企業來回擺動的例子,以及最終抑制擺動的力量。

讀《三國演義》第一回,第一句就是「話說天下大勢,分久必合,合久必分」;這句話說明了一個道理:「世界是平衡的。」

用大歷史觀來看產業趨勢,除了有生命週期、常數定律之外,還有鐘擺效應的現象。要脫離產業和企業生老病死的輪迴,只有努力創造新生命,也就是所謂的「第二曲線」。

產業內的移動

半導體晶片可以簡單分為兩大類:「類比式」(analog)的和「數位式」(digital)的。在1990年代,類比式IC產品的龍頭是亞德諾半導體公司(Analog Devices),而數位式IC產品的龍頭則是德州儀器(TI)。

首先是亞德諾開始向數位式IC領域發展,挑戰德州儀器的拳頭產品:數位訊號處理器(DSP);接著,德州儀器則由數位領域向類比式產品轉型,不但放棄了DSP的領導地位,而且完全退出了包含基地台和手機的無線通訊市場。

同樣的情況也發生在網路世界:如今的矽谷,已經沒有「矽」(半導體公司)了。原來的半導體工廠幾乎都轉移到亞洲,集中在台灣、韓國、日本;而矽谷則完全被網路企業所佔據。

這些帶動全球高科技風潮和市值的網路公司,則紛紛開始研發硬體產品;結合原來的網路優勢,企圖稱霸未來物聯網的世界。

而歐美已開發國家經過這次疫情的洗煉,紛紛喊出要將半導體生產和硬體製造搬回歐美。

從大歷史觀的高度來看,這些產業、企業、國家的變遷,豈不也都符合了分分合合、常數定律、和鐘擺效應的規律?

管理架構的擺動

在職場的分工與合作上,也脫離不了「常數定律」;而職務上的重組與改變,也符合「鐘擺效應」。

例如以矩陣式管理而言,雖然可能有兩個以上的主管,但是對組織的指揮鏈中,永遠只有一條實線,其他的都是虛線。最重要的兩股力量,就是全球產品線(中國大陸稱中央部委為條條)、和地區分公司(中國大陸稱省市為塊塊)。

我在1979年初加入台灣惠普的時候,台灣分公司總經理就是直線管理所有旗下員工,也包含各產品事業部在台灣的員工在內;所以,當時可以說是「塊塊」當道。

可是等到1992年1月,我在北京就任中國惠普總裁職位時,風向已經改變;所有在中國大陸的產品事業群員工,都直線報告給總部的產品事業群。

因此,中國惠普總裁變成了一個虛位,只負責大陸政府關係和跨部門的協調;所有人員薪資福利、加薪、升遷、考績考核等大權都在產品事業群手裡,變成了「條條」當道。

工作分配的擺動

所謂鐘擺現象,也會發生在工作的分配上。舉一個大家都熟悉的例子吧:當我在1979年加入台灣惠普的時候,白領職場上並沒有太多的科技工具可以提高辦公室效率。

為了提升業務工程師的效率,相關部門紛紛增加秘書的職位,以便減輕業務工程師的行政負擔。業務部門的秘書可以幫忙處理行程安排、訂機票旅館、報告和公文處理、聯絡客戶、安排會議、處理客訴等等。

因為當時還沒有個人電腦,而且惠普的產品又多又煩,每一個產品都有不同的序號、描述、規格、價格,所以秘書們都很討厭打報價單。

這些資料每個月都會更新一次,都是由總部寄來一大包的單片微縮影片(microfiche)來取代舊的;而讀取這些微縮影片更是麻煩,必須要用特殊的讀取機(microfiche reader)將小影片放大在投影幕上。

秘書打報價單時,必須一邊看著投影片、一邊用打字機將單子打出來。除了非常傷眼力以外,也很容易出錯;一旦出錯就會牽涉價格問題,非常麻煩。

於是秘書們紛紛表示,打報價單是勞力密集的專業工作;如果每個秘書都一直在為各自部門的業務工程師打報價單,一定沒辦法提升工作效率。

所以最好的辦法,就是將所有報價單工作集中在一兩位助理身上;他們的工作就只是打報價單,才容易加快速度和效率、而且避免出錯。於是主管從善如流,特別招聘了專門打報價單的助理,給予「報價單助理」(quotation clerk)的職稱。

可是過了一兩年之後,這些報價單助理已經變成資深員工了;他們又開始抗議,如果只負責打報價單,就沒辦法學習其他的秘書專業、增加自己的價值。因為在公司內沒有發展前景,只好紛紛提出辭呈。

主管採納了這些意見,於是打報價單的工作又回到各部門的秘書身上。

如此分分合合,來回無數次;直到電腦系統連網、個人電腦在辦公室裡普及了,這些反覆改變才終於停止。

鐘擺效應

鐘擺效應(swing)原本是心理學名詞,主要是描述「人類情緒的高低擺蕩現象」;但用在管理上時,鐘擺效應(pendulum effect)就經常被用來形容「矯枉過正」的現象。

以上幾個來回擺動的例子,都起源於私心、或是本位主義,但是都被摻雜了許多冠冕堂皇的理由。

例如,邊際效用遞減法則(The law of diminishing marginal return)往往被用來作為「產業內移動」的理由:例如由「專注」(focus)轉向「多元化」(diversification)、由數位轉向類比、由虛擬轉向實體等等。

問題是,當這種移動或改變過了頭,同樣的理由又被拿來作為改變回去的理由,於是鐘擺現象就出現了。

例如「管理的擺動」,其實就是在複雜的組織架構中,由矩陣式管理產生的部門之間,發生爭權奪利的現象。當既得利益者權力過大時,一定會產生副作用和弊端,於是回頭走的聲音必然會出現。

當組織裡權力過度集中在翹翹板的某一邊時,一定會有反作用力發生;這種「矯枉過正」的現象很難避免,也就造成了鐘擺效應的反覆發生。

例如,部門秘書以「提升效率、減少錯誤」為理由,將不喜歡的工作甩給專人處理;報價單助理則以「職涯發展」為理由,以「辭職」施壓主管,造成重要的「打報價單」工作反覆分分合合。這又何嘗不是因為個人的私心,而產生了鐘擺效應呢?

消費者的力量

從物理學的角度來看,為什麼鐘擺會反覆來回擺動?大家都知道,這是地心引力造成的現象,動能和位能的反覆改變。

在消費產品市場裡的「地心引力」,就是消費者的力量。

我在1979年初加入台灣惠普的時候,曾經上過許多行銷課程;在其中讓我印象非常深刻的一段之中,講課老師說:

  1. 任何產品,買回家之後,需要顧客動手安裝三個螺絲釘以上的,一定賣不好。

當時我深信不疑,因為我就是一個懶得動手的顧客;但是看到IKEA在台灣,生意好到不停的展店,這個道理很明顯不適用於今天了。

  1. 任何產品,需要改變消費者使用習慣的話,一定會賣不好。

當時我也深信不疑,因為改變消費者使用習慣,需要花大量時間和金錢來教育市場和消費者,這不是一般企業所能夠負擔的。

如今回頭想想,當年沒有導航我也可以開車,沒有卡拉OK我也會唱歌,沒有PowerPoint我也會演講,可是今天都不行了,證明這一條行銷的真理也是錯的。

過去許多專家告訴我,光是透過市場調查,沒辦法產出真正有突破性的產品;因為在消費者的腦子裏,根本沒有這個產品的存在。

例如,在汽車還沒有發明之前,顧客只會告訴你需要「更快的馬車」;在網路還沒有出現之前,做電子商務的市場調查有用嗎?在iPhone還沒有出來之前,去做手機遊戲的市場調查有用嗎?

當時我也覺得很有道理。市場調查只對市場上已經存在的產品有幫助,對於還沒有發明出來的產品,消費者怎麼會知道呢?

如今,我發現這些專家講的話,其實都只是「話術」而已。因為真正不變的,不是產品,而是消費者未被滿足的「需求」、未被解決的「痛點」、未被提供的「體驗」。

隨著時間的改變與科技的進步,有些當時的需求、痛點、體驗都被滿足了;但是,消費者永遠都會有新的需求、痛點、體驗出現。

成功的企業不會忽視消費者的力量,反而會去挖掘出新的需求,再用有限的資源創造出價值來滿足消費者。

結語

企業內的「鐘擺效應」,通常會發生在產品策略、管理架構、組織分工上;其起因往往來自「新人新政」、「本位主義」、「爭權奪利」、「個人私心」,長期下來就會出現走到極端的各種問題。

此時,「走回頭路」就成了解決極端問題的最好辦法;於是歷史不斷重演,在企業內形成了「鐘擺效應」的現象。

其實企業內的「鐘擺效應」現象,就是「打補釘」造成的結果。「走回頭路」不過就是「補釘」的一種。

防止「打補釘」的出現,其實很簡單:任何企業問題只要找到根源、直接解決,避免各種「人為因素」的干擾,就不會出現「補釘」。

從「大歷史觀」的角度來看產業的變革,也會看到「鐘擺效應」的現象。許多專家認為,推動鐘擺的背後力量就是「科技」和「產品」;這種乍聽之下彷彿有理的論調,在「長時間、慢結構」的大歷史觀檢視之下,就會被推翻。

真正推動產業變革、產品創新的力量,是消費者永遠沒有被滿足的「新需求」。任何自認為比市場更聰明,認為顧客需要被管制、被教育,因而訂定「對顧客不友善規定」的行業,遲早會面臨消費者的反撲。

最近頻繁登上媒體版面的鮭魚事件,就是一個很好的例子。自以為聰明的行銷手法,事實上是以「對顧客不尊重」的方法,吸引少數貪小便宜的消費者,達到提高知名度的目的。

至於部分台灣的餐飲業者,許多作法是如何逆潮流、反趨勢,終將被消費者反撲,就留待下一篇文章再探討。