創意真的「沒什麼了不起」嗎?/傅瑞德

在企業的策略運作中,從「發想」、「規劃」、「設計」、「管理」、「執行」、「回饋改善」的循環,一直到產品抵達消費者手上的最後一關,都能夠順暢而完整的結束,才算是功德圓滿;沒有哪一環是「沒什麼了不起」的。

以下這張圖中,是最近很多人在網路上轉傳的一段話,最醒目的重點是「創意沒什麼了不起,能執行才是」。

這句話當然沒有錯,但是換過來說「執行沒什麼了不起,有創意才是」也沒有錯;看是誰說話、在什麼樣的情境和前提下說、說的人自己做了什麼;只要條件對了,答案就不能算錯。

「沒什麼了不起」的理由

不過,在很多情況下,會有人說「XXX沒什麼了不起」通常有幾種可能:

  1. XXX正是他的弱項:因為他沒興趣、所以也不會想瞭解,或是看別人做都很簡單,所以會認為「沒什麼了不起」。

  2. XXX曾經是他賴以成功的強項:也因此認為沒有什麼了不起,「我都已經靠它成功了」;但這樣說的人,很可能從當時就沒有再進步,也不再想瞭解後來的變化。

  3. 價值觀或企業文化:從一開始就認為某些功能是比較重要的、對於營運是關鍵的;其他功能就只是次要的、輔助的、容易取代、花小錢就可以解決的。

總之,就是因為相對不重視,所以覺得不重要。

當然也可能是真正的高手,真心覺得XXX就是簡單、沒什麼了不起,自己的成功只有1%是靠它;但有資格這樣說的人,究竟應該只是少數,不見得是你可以隨便模仿的。

以上的說法,並沒有價值判斷的意味在裡面,只是一種狀態的形容;你要覺得XXX沒什麼了不起、不想或不覺得可以靠它成功,都是個人的自由,沒有什麼對錯之分、也不見得會影響你的相對成功與否(例如「我認為玩股票沒什麼了不起」)。

管理者的天平

我個人比較難以認同的是,身為一個高階管理者,仍然對於企業運作的分工有「XXX沒什麼了不起」這樣的想法,而不是「每一種專業都很重要,它們的分工合作讓我們得以成功」。

所以宏碁的創意相關部門也「沒什麼了不起」嗎?跟執行單位(研發?業務?)比起來比較不重要嗎?我並不認為。

而且,從圖中標題下面的問答來看,從問題到回覆都充滿著語意上的矛盾。

問題問的是「老人不退,年輕人無法創新」,這個題目本身就有問題;而且用「有人批評」當起手式,就已經犯了問題立場觀點不明的錯誤,但這一點就先不吹毛求疵了。

如果指的是政府、大企業(特別是家族企業)、或是掌握資源的人佔著位置無所作為,或許是可以成立的;但這跟年輕人「無法創新」沒有太大關係,反而比較可能是「有所創新,但無法執行」(所以說「執行力很重要」?)。

而且,答案一開始說「新興產業都是學校出來的」,但後面又說「年輕人(不知道)怎麼翻轉」,所以學校跟歷練哪個重要?年輕人要怎麼樣才好?

世代交替的真正障礙

七八十歲老人掌權、交不了棒,是確實存在的現象,但解決方法並不是讓年輕人「社會歷練要多」(雖然這一點也很重要,但問題是怎麼樣叫「夠多」?),而是老人用自己的經驗和資源,幫年輕人創造一個「勇敢嘗試創新,即使失敗也死不了,再來一次就好」的環境,讓下個世代終究還是有機會成功。

如果問問題的人是針對宏碁交不了棒(現在應該還是算交了),還是多少得靠施先生親力親為,那麼答案就更不是施先生講的那樣了。

所以我們可以說,就是因為「創意沒什麼了不起」,所以今天的Acer才不是Apple嗎?可以說就是因為「執行力也不足」,所以Acer不是Foxconn嗎?

我想答案都是否定的。這些問題的答案沒有單一原因,也沒有什麼單一能力是「沒什麼了不起的」;從「發想」、「規劃」、「設計」、「管理」、「執行」、「回饋改善」的循環,一直到產品抵達消費者手上的最後一關,都能夠順暢而完整的結束,才算是功德圓滿。

結語

有句常聽到的話是「一條鐵鏈有多強,取決於其中最弱的一環」(A chain can only be as strong as its weakest link),這當然也適用於企業界;從最高管理者到基層小兵,既然會成為事業鏈條中的一環,就不會是「沒什麼了不起」的東西,自然也都不該小看。

當然,也或許這整段問答語錄根本不是施先生原本的說法或邏輯,那就是其他的問題了。

補記

有讀者問到,「施先生原本的意思是不是『能執行的創意,才是了不起的創意』?」。

我的想法是這樣的:如果施先生的本意是如此,那麼會比單純的「輕視創意」好很多,問題變成出在標題的過度簡化。不過這又會衍生一個問題:

「不能執行的創意」就真的沒什麼了不起嗎?

其實不見得。有些不能執行的創意是因為太差勁,根本不能算是創意;有些則太過天馬行空,根本沒辦法、不值得、太空泛,或是即使執行了也沒有效益。

但有些「現在不能執行」的創意,卻可能是未來發展的重要基礎,端看主事者的眼光、想像、以及投入資源的能力。

舉例來說,「智慧型手機」在1990年代也是「不能執行的創意」;原因並不是它不可能、或是不重要,而是基礎技術還沒有出現或整合,即使硬幹出來成本效益也太低。

但在幾家公司前仆後繼的持續研發之後,做出了商業化的產品(請參閱Nokia、Ericsson和Motorola等公司,以及Symbian系統的歷史),但2007年被一家叫做Apple的不相干公司(以及後來的Google等等)收割了市場,成為近十幾年來的明星產品。

當然,持續的執行力在這段時間之中扮演著非常重要的角色,但對於創意的追求和實踐,更是讓執行力得以發揮功用的重要基礎。

所以說,無論現在是否可以執行,創意只有好的/不好的、有用的/沒用的(但這個分界會經常改變、而且因人而異),而且跟執行力一樣重要;而唯一比這些更重要的,只有主事者的策略與決斷。