在未來的遠距職場上，中階經理人如何實現自己的價值？／傅瑞德
在數位遠距工作逐漸普遍、特別是疫情讓在家工作成為常態的現在，傳統中階經理人的存在價值已經遭到質疑，成為似乎可有可無的雞肋。過去中階主管的管理方式，還能適用於未來的環境嗎？他們又需要哪些改變？
最近的《哈佛商業評論》上，刊登了一篇標題為〈該是解放中階經理人的時候了〉（It’s Time to Free the Middle Manager）的文章；其中一部分大意是這樣的（譯自原文摘要）：
隨著企業組織往分散式、非同步作業的工作型態轉變，傳統上負責監管團隊產能、協調個人表現的所謂「中階經理人」，已經漸漸變得有點多餘。
未來中階經理人所扮演的角色，將不再只是在各個工作團隊之間傳達資訊，而是必須妥善運用各種適合遠端作業、混合編制群組的數位工具，以便讓自己將更多心力投注在建構團隊、開發部屬能力上。
這篇文章中所謂的「中階經理人」，是負責管理1-6位部屬的主管；「資深部門主管」則是15人以上，或許中間的是「高階經理人」？
不過無論如何，我看到這篇文章，想起的是還在當基層業務員時的一位上司，剛好符合文章定義的「中階經理人」。在我們小職員的眼中，他是個有智慧、口才好、但是打得一手好「太極拳」的主管；這邊就暫時稱他「王先生」好了。
簡單的說，就是屬下問他工作的事情，像是「這筆訂單怎麼處理」、「報這個價格可以嗎」、「請問下禮拜那一筆能不能出貨」之類的問題時，王先生通常都是一問三不知，然後回答「這個你要自己去查一下喔，主管不可能都幫你記得」、或是面帶微笑回問一句「你覺得呢？」
「欺上瞞下」的「無為而治」
在我們幾個年輕氣盛的業務員心中（好吧，其實可能只是我），王先生是個莫名其妙的主管；他不帶人、不教屬下、不解決團隊的工作困難（例如印表機出問題之類）、永遠「無為而治」。
王先生會花很多時間坐在隔間裡做業務報表，簡報時無論上司問什麼問題，也都能一一回答（雖然我們不知道他回答了什麼）；幸好業績在我們幾個年輕業務的努力之下，表現也不算差。所以，王先生在上司的心目中，一直是個稱職的中階主管。
我要說的，並不是「王先生是個欺上瞞下的混蛋」（雖然當時有點這麼覺得）；而是幾年之後看來，他的做事方式其實有點微妙。
有一次在聊天時，王先生告訴我：
你們一定都覺得我是個欺上瞞下的混蛋，我也不否認。但我想告訴你的是，中階經理人就是個「承上啟下」的位置。最重要的工作，就是把上面要求的目標，翻譯成實際的步驟交代下去；再把下面的績效，翻譯成上司能理解的形式報告上去。
至於其他的事情，中階經理人不必做太多。你們基層原本就是要自己找路走、從自己的錯誤中學習，我幫太多忙是剝奪你們犯錯的機會，對你們並沒有好處；至於上面要求什麼、想怎麼做，也不是我的工作，所以我除了翻譯之外也沒必要插手。
總之，我就是在中間扮演一個「路由器」，讓你們做到老闆要的結果就對了。
聽完這番話，我當下其實心裡非常不舒服：照你這樣講，中階經理人是不是個可有可無的位置？你什麼都不做、我什麼事都得自己來，硬體壞了不會、問你軟體不會，還搬出一套理論振振有詞，被蒙在鼓裡的老闆會不會太可憐了？
不認同的認同
事隔30年的現在，我仍然不認同這樣的管理風格；自己當主管時盡可能帶好團隊、幫部屬解決問題、做事情時身先士卒，自己做得到的事情不會要求部下……都是我在第一線時的管理原則。
然而，我慢慢已經可以理解王先生的想法和作法，甚至有些「不認同的認同」：雖然自己還是不一定那樣做，但可以認同一部分他刻意「無為而治」的管理手法。隨手舉兩個例子：
讓部屬從錯誤中學習：如果主管以完美主義、事必躬親的方式在第一線領導，雖然事情或許可以做好，但部屬也可能沒有機會犯錯、能力也不會變強。以單一案件來說是好的，但以團隊的能力培養而言則不盡然。
主管的時間分配和成本：主管像媽媽一樣幫部屬打點好細節，或許可以讓團隊工作更加順暢，不會因為印表機故障之類的問題延誤報價；但主管較高的薪資成本、以及原本應該用在規劃策略上的時間，可能就在這些瑣事上浪費掉了。
當然，這些「認同」都還是有前提的。結果論（主管無為而治，但還是做到了業績目標）和個人特質（如果主管就是有辦法三分鐘搞定印表機，那又何妨）都會影響到實際上的結果。
但總而言之，王先生的理論不盡然全對、但也不是沒有道理，只是看他的個人選擇、部屬的認知、以及工作環境是否可以包容而已。
如何「解放中階經理人」？
回到《哈佛商業評論》的這篇文章。題目所謂的「解放中階經理人」，主要的意思在於（譯自原文結尾）：
隨著數位工具讓企業內的資訊流動更加自由、更不受層級約束，中階經理人不再需要以「（資訊的）承上啟下」作為唯一的工作目標。
與其被這件事情困在上下之間，未來的中階經理人應該要能將心思放在更重要的事情上：建構與連結作為企業真正命脈的「人們」。
而中階經理人需要「解放」的原因，則是最近（特別是疫情導致「各自在家工作」變成常態之後）的企業工作型態之下：
傳統的「朝九晚五」工作型態已經逐漸式微：許多中階經理人常用的「走動式管理」方式也不再適用，所以必須能規劃分散式、非同步作業的數位工作流程。
數位化工作環境已經逐漸取代傳統辦公室：數位環境的資訊流通更加容易、也更為透明，不再需要「承上啟下」的角色。
數位工具讓工作績效的衡量變得更簡單，但經理人激勵團隊達成共同目標變得更難：在目前的數位遠距工作環境下，許多傳統的管理手法不僅無效，甚至會拉低效率、士氣、以及團隊向心力。
或許可以有一個這樣的簡短結論：傳統中階經理人如果不自我調適，可能會在這股遠距數位風潮之下失去功能、變成可有可無的角色。
如果這一點成立，恰好解答了我年輕時不滿的幾個問題：
不再需要「翻譯」：老闆或高階主管直接在線上宣布公司和政策目標已經是常態；不會因為「這個會你不夠格進去開」而沒有聽到老闆講什麼，所以需要翻譯。
不再需要「整理報表」：只要公司有還過得去的資訊系統，老闆馬上就可以看得到即時的、彙整過的業務或財務報表，不需要你每週或每個月一次加班做PowerPoint或Keynote簡報。
中階主管必須花更多心力「帶團隊」：因為遠端數位環境更難實際接觸團隊，所以你不能再「走來走去好像在管理」、但放任組員凡事自力救濟，而必須真正跟組員對話、溝通、協調；而且兼顧組員健康、心理、以及技術方面的困難和需要也更重要。
雖然上述幾個原因，已經習慣數位工作型態的人應該都能理解，但這又引發了另外幾個實務上的問題：
中階經理人普遍數位化能力不足
特別是年紀較長、網路資訊知識僅有基礎程度（最常見的是會用工具，但不知道原理、也不會排除問題）、在辦公室習慣讓部屬自己處理（或是叫部屬或IT人員處理）工具需求的經理人。
在疫情導致遠距開會需求大增之後，已經發生過「老闆和國外客戶在線上等，經理卻因為懂網路的年輕部下請假而導致會開不成」的狀況；此外，各種公司內部會用到的遠端協作、視訊會議、ERP／CRM等工具，也不能再以「你說呢」為由而表示不會。
管理風格難以適用遠距環境
當然，也有只懂得「用Line開會」也照樣將業務做得有聲有色、或是確實熟悉各種新形態溝通工具的中階經理人；但有些與觀念或經驗相關的管理方式，卻不一定適合遠距環境，例如「必須24小時待在線上」、「上班時間開監視器讓我看到你有在工作」、或是「一天開八次視訊會議」之類。
這些作法在辦公室都不是問題（「反正在公司隨便你要怎樣」）、或是根本不存在，但遠距時就可能造成部屬的身心困擾。
帶團隊原本就難，但在彼此天涯海角的時候更難。或許對某些人來說，這時候「無為而治」反而簡單？
那麼，《哈佛商業評論》提到的「用數位工具解放，讓經理人心思放在更重要的事情上」真的能做到嗎？理論上是對的，但經理人的管理風格、數位程度、以及帶兵能力，都將會是成功與否的關鍵。
結語
好，遠端工作給中階經理人帶來了一些衝擊，似乎也因為翻譯、報表、走動的需求都少了，所以更加變成了一種可有可無的角色。
但我認為，中階經理人無論績效如何、管理能力好壞，即使在數位工具充裕、資訊更加透明的現在，「承上啟下」的角色仍然不會改變。
雖然幾十年前就有人研究並主張「企業扁平化」，並且有研究者（其實就是我）認為，數位工具的普及將有助於這個趨勢的加速；但即使如此，中階經理人的職位一直都還是存在著。
這是因為，實務上高階主管不可能管理到內部的每個細節（雖然有些細節可以用自動化工具、或是外部資源來處理）、而且這樣的成本也太高（記得我前面兩個隨手舉例嗎？）。
此外，無論是高階或基層，「與職務內容無關的資訊」氾濫（像是高階的決策過程、或是基層的雞毛蒜皮），也會造成彼此執行與認知的困難、以及不必要的成本，甚至包括為錯誤決策付出的代價。
中階經理人的價值，在於讓上司和部屬都有最高的工作效益。
所以，因為組織絕對扁平的風險太高，所以中階經理人到目前為止還是有存在的價值。而他們的價值除了管理執行過程、以及培養和支援部屬之外，最重要的是對於上下流通資訊的「過濾」和「彙整」、並且持續關注上司或部屬的理解與使用狀態，讓他們的時間和工作可以獲得最大的效益。
所以，王先生的「中階主管就是承上啟下」理論，並不是沒有道理的；但中間有幾個重要的關鍵：
必須有過濾和彙整、並且持續追蹤的「工人智慧」功能；如果只是「路由器」，被機器取代就理所當然了。
因為資訊透明，所以只能「承上啟下」，不能再「欺上瞞下」。
必須是上司、下屬、機器、外部資源都無法取代的領導者。
如果沒有做到這些事情，中階經理人不僅很容易被認為是混蛋，而且真的會變成不上不下的雞肋。