在未來的遠距職場上,中階經理人如何實現自己的價值?/傅瑞德

在數位遠距工作逐漸普遍、特別是疫情讓在家工作成為常態的現在,傳統中階經理人的存在價值已經遭到質疑,成為似乎可有可無的雞肋。過去中階主管的管理方式,還能適用於未來的環境嗎?他們又需要哪些改變?

最近的《哈佛商業評論》上,刊登了一篇標題為〈該是解放中階經理人的時候了〉(It’s Time to Free the Middle Manager)的文章;其中一部分大意是這樣的(譯自原文摘要):

隨著企業組織往分散式、非同步作業的工作型態轉變,傳統上負責監管團隊產能、協調個人表現的所謂「中階經理人」,已經漸漸變得有點多餘。

未來中階經理人所扮演的角色,將不再只是在各個工作團隊之間傳達資訊,而是必須妥善運用各種適合遠端作業、混合編制群組的數位工具,以便讓自己將更多心力投注在建構團隊、開發部屬能力上。 

這篇文章中所謂的「中階經理人」,是負責管理1-6位部屬的主管;「資深部門主管」則是15人以上,或許中間的是「高階經理人」?

不過無論如何,我看到這篇文章,想起的是還在當基層業務員時的一位上司,剛好符合文章定義的「中階經理人」。在我們小職員的眼中,他是個有智慧、口才好、但是打得一手好「太極拳」的主管;這邊就暫時稱他「王先生」好了。

簡單的說,就是屬下問他工作的事情,像是「這筆訂單怎麼處理」、「報這個價格可以嗎」、「請問下禮拜那一筆能不能出貨」之類的問題時,王先生通常都是一問三不知,然後回答「這個你要自己去查一下喔,主管不可能都幫你記得」、或是面帶微笑回問一句「你覺得呢?」

「欺上瞞下」的「無為而治」

在我們幾個年輕氣盛的業務員心中(好吧,其實可能只是我),王先生是個莫名其妙的主管;他不帶人、不教屬下、不解決團隊的工作困難(例如印表機出問題之類)、永遠「無為而治」。

王先生會花很多時間坐在隔間裡做業務報表,簡報時無論上司問什麼問題,也都能一一回答(雖然我們不知道他回答了什麼);幸好業績在我們幾個年輕業務的努力之下,表現也不算差。所以,王先生在上司的心目中,一直是個稱職的中階主管。

我要說的,並不是「王先生是個欺上瞞下的混蛋」(雖然當時有點這麼覺得);而是幾年之後看來,他的做事方式其實有點微妙。

有一次在聊天時,王先生告訴我:

你們一定都覺得我是個欺上瞞下的混蛋,我也不否認。但我想告訴你的是,中階經理人就是個「承上啟下」的位置。最重要的工作,就是把上面要求的目標,翻譯成實際的步驟交代下去;再把下面的績效,翻譯成上司能理解的形式報告上去。

至於其他的事情,中階經理人不必做太多。你們基層原本就是要自己找路走、從自己的錯誤中學習,我幫太多忙是剝奪你們犯錯的機會,對你們並沒有好處;至於上面要求什麼、想怎麼做,也不是我的工作,所以我除了翻譯之外也沒必要插手。

總之,我就是在中間扮演一個「路由器」,讓你們做到老闆要的結果就對了。

聽完這番話,我當下其實心裡非常不舒服:照你這樣講,中階經理人是不是個可有可無的位置?你什麼都不做、我什麼事都得自己來,硬體壞了不會、問你軟體不會,還搬出一套理論振振有詞,被蒙在鼓裡的老闆會不會太可憐了?

不認同的認同

事隔30年的現在,我仍然不認同這樣的管理風格;自己當主管時盡可能帶好團隊、幫部屬解決問題、做事情時身先士卒,自己做得到的事情不會要求部下……都是我在第一線時的管理原則。

然而,我慢慢已經可以理解王先生的想法和作法,甚至有些「不認同的認同」:雖然自己還是不一定那樣做,但可以認同一部分他刻意「無為而治」的管理手法。隨手舉兩個例子:

  1. 讓部屬從錯誤中學習:如果主管以完美主義、事必躬親的方式在第一線領導,雖然事情或許可以做好,但部屬也可能沒有機會犯錯、能力也不會變強。以單一案件來說是好的,但以團隊的能力培養而言則不盡然。

  2. 主管的時間分配和成本:主管像媽媽一樣幫部屬打點好細節,或許可以讓團隊工作更加順暢,不會因為印表機故障之類的問題延誤報價;但主管較高的薪資成本、以及原本應該用在規劃策略上的時間,可能就在這些瑣事上浪費掉了。

當然,這些「認同」都還是有前提的。結果論(主管無為而治,但還是做到了業績目標)和個人特質(如果主管就是有辦法三分鐘搞定印表機,那又何妨)都會影響到實際上的結果。

但總而言之,王先生的理論不盡然全對、但也不是沒有道理,只是看他的個人選擇、部屬的認知、以及工作環境是否可以包容而已。

如何「解放中階經理人」?

回到《哈佛商業評論》的這篇文章。題目所謂的「解放中階經理人」,主要的意思在於(譯自原文結尾):

隨著數位工具讓企業內的資訊流動更加自由、更不受層級約束,中階經理人不再需要以「(資訊的)承上啟下」作為唯一的工作目標。

與其被這件事情困在上下之間,未來的中階經理人應該要能將心思放在更重要的事情上:建構與連結作為企業真正命脈的「人們」。

而中階經理人需要「解放」的原因,則是最近(特別是疫情導致「各自在家工作」變成常態之後)的企業工作型態之下:

  1. 傳統的「朝九晚五」工作型態已經逐漸式微:許多中階經理人常用的「走動式管理」方式也不再適用,所以必須能規劃分散式、非同步作業的數位工作流程。

  2. 數位化工作環境已經逐漸取代傳統辦公室:數位環境的資訊流通更加容易、也更為透明,不再需要「承上啟下」的角色。

  3. 數位工具讓工作績效的衡量變得更簡單,但經理人激勵團隊達成共同目標變得更難:在目前的數位遠距工作環境下,許多傳統的管理手法不僅無效,甚至會拉低效率、士氣、以及團隊向心力。

或許可以有一個這樣的簡短結論:傳統中階經理人如果不自我調適,可能會在這股遠距數位風潮之下失去功能、變成可有可無的角色。

如果這一點成立,恰好解答了我年輕時不滿的幾個問題:

  1. 不再需要「翻譯」:老闆或高階主管直接在線上宣布公司和政策目標已經是常態;不會因為「這個會你不夠格進去開」而沒有聽到老闆講什麼,所以需要翻譯。

  2. 不再需要「整理報表」:只要公司有還過得去的資訊系統,老闆馬上就可以看得到即時的、彙整過的業務或財務報表,不需要你每週或每個月一次加班做PowerPoint或Keynote簡報。

  3. 中階主管必須花更多心力「帶團隊」:因為遠端數位環境更難實際接觸團隊,所以你不能再「走來走去好像在管理」、但放任組員凡事自力救濟,而必須真正跟組員對話、溝通、協調;而且兼顧組員健康、心理、以及技術方面的困難和需要也更重要。

雖然上述幾個原因,已經習慣數位工作型態的人應該都能理解,但這又引發了另外幾個實務上的問題:

  • 中階經理人普遍數位化能力不足

特別是年紀較長、網路資訊知識僅有基礎程度(最常見的是會用工具,但不知道原理、也不會排除問題)、在辦公室習慣讓部屬自己處理(或是叫部屬或IT人員處理)工具需求的經理人。

在疫情導致遠距開會需求大增之後,已經發生過「老闆和國外客戶在線上等,經理卻因為懂網路的年輕部下請假而導致會開不成」的狀況;此外,各種公司內部會用到的遠端協作、視訊會議、ERP/CRM等工具,也不能再以「你說呢」為由而表示不會。

  • 管理風格難以適用遠距環境

當然,也有只懂得「用Line開會」也照樣將業務做得有聲有色、或是確實熟悉各種新形態溝通工具的中階經理人;但有些與觀念或經驗相關的管理方式,卻不一定適合遠距環境,例如「必須24小時待在線上」、「上班時間開監視器讓我看到你有在工作」、或是「一天開八次視訊會議」之類。

這些作法在辦公室都不是問題(「反正在公司隨便你要怎樣」)、或是根本不存在,但遠距時就可能造成部屬的身心困擾。

帶團隊原本就難,但在彼此天涯海角的時候更難。或許對某些人來說,這時候「無為而治」反而簡單?

那麼,《哈佛商業評論》提到的「用數位工具解放,讓經理人心思放在更重要的事情上」真的能做到嗎?理論上是對的,但經理人的管理風格、數位程度、以及帶兵能力,都將會是成功與否的關鍵。

結語

好,遠端工作給中階經理人帶來了一些衝擊,似乎也因為翻譯、報表、走動的需求都少了,所以更加變成了一種可有可無的角色。

但我認為,中階經理人無論績效如何、管理能力好壞,即使在數位工具充裕、資訊更加透明的現在,「承上啟下」的角色仍然不會改變。

雖然幾十年前就有人研究並主張「企業扁平化」,並且有研究者(其實就是我)認為,數位工具的普及將有助於這個趨勢的加速;但即使如此,中階經理人的職位一直都還是存在著。

這是因為,實務上高階主管不可能管理到內部的每個細節(雖然有些細節可以用自動化工具、或是外部資源來處理)、而且這樣的成本也太高(記得我前面兩個隨手舉例嗎?)。

此外,無論是高階或基層,「與職務內容無關的資訊」氾濫(像是高階的決策過程、或是基層的雞毛蒜皮),也會造成彼此執行與認知的困難、以及不必要的成本,甚至包括為錯誤決策付出的代價。

中階經理人的價值,在於讓上司和部屬都有最高的工作效益。

所以,因為組織絕對扁平的風險太高,所以中階經理人到目前為止還是有存在的價值。而他們的價值除了管理執行過程、以及培養和支援部屬之外,最重要的是對於上下流通資訊的「過濾」和「彙整」、並且持續關注上司或部屬的理解與使用狀態,讓他們的時間和工作可以獲得最大的效益。

所以,王先生的「中階主管就是承上啟下」理論,並不是沒有道理的;但中間有幾個重要的關鍵:

  1. 必須有過濾和彙整、並且持續追蹤的「工人智慧」功能;如果只是「路由器」,被機器取代就理所當然了。

  2. 因為資訊透明,所以只能「承上啟下」,不能再「欺上瞞下」。

  3. 必須是上司、下屬、機器、外部資源都無法取代的領導者。

如果沒有做到這些事情,中階經理人不僅很容易被認為是混蛋,而且真的會變成不上不下的雞肋。