Jobs少為人知、卻改變了Apple的決斷／傅瑞德

Jobs的這項改革，在往後的10年之間挽救了Apple；在後來至今的持續成長之中，新制度也還扮演著基礎的角色。但天底下沒有每家公司都適合的完美制度，企業的體質、產品力、以及領導者的遠見與信心，才是真正的關鍵。

在Inc.雜誌日前的〈This Was Steve Jobs’s Most Important Observation When He Returned to Apple. It Changed Everything〉（Jobs回歸Apple時的重要決定改變了一切）這篇文章中，提到了一段有趣的歷史。

大家都知道，Steve Jobs在1997年回歸Apple接任臨時執行長（我知道，因為我在現場），並且在不久之後創造了iMac、iPod、iPhone等暢銷產品。

但很多人不知道的是，他另一項重要改革對日後Apple發展的影響力，可能更超過了那些暢銷產品；那就是將績效評估從「各部門自負盈虧」改成「以全公司盈虧為準」。

部門都賺錢，公司虧大錢？

從幾十年前開始，「各部門自負盈虧」、或者說「利潤中心制」，就是個廣受企業接受並實踐的概念；因為這樣更容易看出各單位的績效、成本效益、佔公司營收的比例等等，對高層來說相當方便。

但這個制度有一個很重要的假設，就是「如果每個單位都賺錢」、或是「大多數單位都賺錢」、至少「佔營收比例高的單位都賺錢」，那麼公司整體就一定是賺錢的。

所以，Apple在1997年之前分為許多事業部，而且每個事業部都有自己總經理、要負責自己的損益表（P&L）。

然而，Apple本身卻是一個打破了上述「公司賺錢」假設的例子：

當時該公司（Apple）每年都虧損10億美金，但每個單位提出的財務報表卻都是有盈餘的。

道理很簡單，因為如果各事業部都有職等上相同的「總經理」、而且基本上單位都必須以「有賺錢」為原則（因為「自負盈虧」），那麼為了自己和部下的前途和績效，沒有人會願意讓自己的損益表比別人難看。

所以這就可能導致幾個結果：

1. 盡量把帳做得漂亮

即使不談「作假帳」、「內外帳」，大家也都會盡量把成本外部化，算在其他人的頭上、或是透過「乾坤大挪移」的方式隱藏與轉嫁成本；營收方面則可能用灌水、借明年業績、應收帳款先算收入之類的方式來拉高。

總之，就是盡量把帳做成賺錢的樣子；但是實際統整起來，因為開銷還是跑不出公司範圍、該收該付的錢一翻兩瞪眼，再加上被「甩」到總部又推不掉的成本，所以仍然虧得一塌糊塗。

重點是，執行長和財務長可能還無法透過這些交上來的損益表，抓出公司真正漏財的地方在哪裡。

2. 單位之間的爭端

為了帳要漂亮，所以各單位之間「爭功諉過」的狀況變得更加明顯：業績要算在我頭上可以，但成本都只能是別人的。

而各單位總經理因為職責所在，對這種事情當然要「據理力爭」，種下在會議室裡吵翻天、甚至私下互相扯後腿的遠因。

3. 誰賺錢？誰不賺錢？

在企業各單位的功能中，原本就有些是彼此依賴的（例如業務和行銷）、有些是幾乎不會有直接進帳的（例如研發）；除非單位之間彼此支援都要跳錶付費，否則這筆帳真的很難算。

以我自己待得最久的行銷單位而言，天生就是個只燒錢、不進帳的部門，而且（特別是在線下）很難即時追蹤行銷預算的直接成本效益；尤其是純「品牌形象」方面的活動，就更不容易評估了，但只要行有餘力，似乎還是不能不做。

也因為部門之間實際的收支比例差異很大，如果碰到「只看數字」（特別是沒有部門輪調資歷的）的大老闆，就不免會有大小眼、或是評價不公的情形了。

Jobs的決斷

我相信Jobs雖然天縱英明，但還不到回歸第一天就能看出這個問題、並且立刻推出解決方案的程度；而是原本內部已經無法說服前執行長，只能趁Jobs再度上任時提出建議，而Jobs也願意接受。

而Jobs很英明的一點是（先把功勞算在他頭上好了），他採用的方法比較細膩：並不是直接改變會計原則，逕行取消各部門的損益表，而是先從改革組織定義開始。

首先，是將原本以「產品線」為單位、內部架構有如獨立小公司的事業部，以及「事業部總經理」的職位都撤除，改以業務、行銷、研發等「功能性組織」區分；之後再將原本各單位都要各自做的損益表，統整為全公司只有一份。

改以「功能性組織」來區分，等於承認了各單位原本的收支比例就不平等、不能以齊頭式的標準來評估；因為不同產品線之間的主從關係（例如手機和耳機）、營收的多寡、以及各自營收之間的依賴關係，原本也就不同。

而且，如果以功能區分來追蹤成本的去處、費用的分配、以及本質上就有差異的營收貢獻度，來龍去脈都會更加清楚。

重要的是，在難以「分層美化」的真實整體報表之下，公司整體的績效好壞更加清楚、高層也更容易抓出問題所在。

「功能制」的潛在問題

但這並不是在全盤否定「自負盈虧」的制度，而是在於如何執行這個原則。以我的理解，在某些公司如果不是部門自負盈虧，會容易發生幾種問題：

1. 在「公司賺錢」的大傘下，很容易掩蓋著一些不必要的浪費或效率低落。雖然這可以靠確實執行內部規定、以及主管的監督來避免，但只要公司賺錢，就比較容易忽視。

2. 單位主管和人員的績效獎懲，比較沒有直接的數字標準可循，必須靠更高層的觀察與評估、以及公司整體的盈虧來計算。

3. 直接進帳比較多（例如業務部）、或是錢管得多（例如財務部）可能對工作上有順序關係、但營收較少的單位（例如研發或行銷部）指指點點，甚至例如以「客戶說，如果加上這個功能他就會買很多」之類的說詞，來左右技術單位的產品計畫。

此時，這些「功能制」可能帶來的潛在問題，就必須靠更細膩而清楚的規章、獎懲制度、高層的領導與執行力，以及例如「尊重分工」、「歸功他人」、「力行節約」之類的企業文化來規範了。

結語

Inc.雜誌這篇文章，將Apple今天之所以能成為市值2兆美金的公司，相當程度上歸功於Jobs這個在人事與財務制度上的改革，我也認同確實如此。

但天下沒有絕對完美、套用在每家公司身上都適合的管理制度。Apple在這之前，是每年虧損10億、幾乎快要倒閉的「爛」公司；所以只要是能反映真實狀況、凸顯出漏財問題的改變，無論如何還是多少會有幫助的。

何況如果沒有後來大放異彩的「i系列」產品，這個改革的威力也不見得會那麼顯著。

不過我認為，無論是採用「利潤中心制」或「功能制」，根據公司實際狀況微調或變形、高層根據執行制度來要求並分析資訊、並且用前述的規範和企業文化來確保營運效率，都仍然是必要的。

在Jobs改革之後的10年之間，或許還可以說是這個決定救了公司，但在後來至今的持續成長之中，新制度只能說是扮演了基礎的角色（而且說不定哪一天又會改掉）；公司的體質、產品力、以及領導者的遠見與信心，才是真正的關鍵。