關於疫情升級的一些想法#13:如何選擇「對的人」?/程天縱

企業主管把「對的人」擺在「對的位置」、賦予「對的任務」,是成功運作的關鍵之一;而從人選自己的角度來看,則要接受跨部門、跨領域的專案,才能夠擴大專業、加強能力,為自己走出更寬廣的路。經驗沒有捷徑,必須自己承擔、挑戰、實踐,才能爭取到職涯的發展機會。

我在Facebook上分享了我的學長李良猷的貼文,在《為國家防疫資訊系統診斷及建言》這篇貼文中,他提出了問題和評論,也提出了解決方案的建議。

李學長高我兩屆;我們不僅年齡相近、生日同一天,成長的軌跡也大致相同。他從大同初中、建國中學、交通大學都是我的學長;畢業後我們都決定留在台灣就業,我進入外商,而學長進入本土企業,一直在為台灣的軟體產業發展做貢獻。

在當今所有媒體都在報導台灣疫情的防治之時,我的轉貼文章引言,用了「高手在民間?」做標題,吸引了不少目光。李學長這篇探討國家防疫資訊系統的文章,自然引起許多IT行業朋友的關注與評論。

我用了一個反問句「高手在民間?」做標題,其實是在呼應李學長文章內容:政府內部也有高手,但得看決策者是否把「對的人」擺在「對的位置」、賦予「對的任務」。

長期的三級警戒,正在考驗著台灣人的耐心。即使再怎麼自覺戴口罩、勤洗手、減少外出、配合政府政策的要求,但時間拉長之後,對於已經盡力戰疫的政府防疫團隊而言,情勢與民意卻越來越不利。

最近防疫資訊系統與應用出了幾次問題,如同在「疫苗短缺」這把火上,又添加了汽油,引發更大的民怨。

李學長這篇文章,確實是從專業角度來分析政府資訊系統的問題,並且提出了他的看法和建議。

我的Facebook朋友和讀者之中,不乏具有科技界背景,來自產、官、學、研不同領域的專家。從他們的留言可以看出來,有許多人支持李學長的文章,期待政府能夠順勢利導,將政府龐大的資訊系統改善、整合,轉型為數位化的政府。

所謂「外行看熱鬧,內行看門道」,這邊就不再深入探討疫情防治的策略、或是牽涉太多資訊系統的架構與技術,就讓這篇文章聚焦在「經營管理」的領域吧。

選「對」的人

在企業中,由外部招募人才、或在內部提拔人才時,最重要的就是「價值觀」是否與企業一致。在我已經出版的五本書中,有許多篇文章都談到了企業的「價值觀」與「文化」的重要性,這裡就不再贅述了。

除此之外,還要注意四個重點。

1. 專業

科學的進步一日千里,導致產業的種類也快速增加,企業內的分工也越來越複雜;為部門舉才,首先要考慮人選與部門的專業是否契合。

就以每個企業都必須具備的資訊部門做例子:新創或小型企業所需要的資訊系統和架構,是以「靈活彈性」為主,不需要非常複雜的系統;而中大型、或是跨國企業,由於組織龐大、產品複雜、市場全球化,因而需要龐大和複雜的資訊系統與架構。

今天的資訊科技範圍十分廣泛,已經不是簡單的「電腦應用」、「資訊系統」或是「網路科技」可以涵蓋;其中的專業分工,在大學裡已經可以自成一個學院。

無論是製造業或是服務業,也不管企業的規模大小,幾乎都需要「雲端系統架構」。規模不夠龐大的企業,可以使用公有雲系統,Amazon、微軟、Google、甚至許多電信運營商都有提供;至於規模較大的企業,則可以考慮使用私有雲、或是混合雲。

我的大兒子Jerry雖然得到UCLA的CSE博士學位,但在他的職業生涯中,始終從事的是行動終端設備有關的應用開發;因此在工作升遷和轉換公司的過程中,在專業領域上一直被貼上「端」的標籤,缺乏「雲」的經驗,因而與許多機會擦身而過。

對於「雲」和「端」的專業差異性如此大,我甚為不解。不就是「軟體開發」嗎?Jerry很誠實的說,雖然本身是個電腦博士,他對於「雲計算」的系統架構與「端應用」的整合,確實不夠瞭解、也沒有足夠的經驗。

因此,在大企業IT部門升遷機會上,「雲」專業的人比較佔優勢,這是個不爭的事實。

作為一個決策者,必須瞭解專業、尊重專業,才能夠選擇正確的人。

2. 能力

「專業」可以由人選的「學歷」與「經歷」來判斷,但學經歷並不一定就等同於「能力」。

我自己的作法是,通常會看人選擔綱過的「專案」、與達成的結果。這在外商企業裡,統稱之為「track record」(資歷)。

人選如果是部門主管,則部門績效只是作為參考;因為部門績效是「團隊能力」的表現,不見得就是「個人能力」的結果。

我曾經碰到過許多部門績效非常好的主管,但是一旦離開這個部門,調任到一個新的部門,表現就不若以往了。

如果人選曾擔任過跨部門組成的專案負責人,就更能夠看清楚此人的「個人能力」。

3. 意願

意願就是「想要」、「需要」。如果在幾個人選當中,專業和能力都差不多的話,那麼意願高的人,就會珍惜機會、成功的機會比較大。

例如,如果某個人不喝酒,你送他再貴的紅酒,他也會覺得沒有價值;因為他不想要、也不需要,所以對他來說,這個「機會」的價值很低。

有強烈意願的人,對於機會的渴望程度就比較高;而機會所代表的價值,也會比較高。

4. 動機

如果在人選中,專業、能力、意願都不相上下的時候,那麼我就會深入去瞭解,他們追求這個機會的動機是什麼。

如果動機是正面、積極的,希望將自己職涯的路走得更寬闊,或是希望在自己的職涯中成就自我、為了更接近自己的理想和目標,那麼動機會變成我做決策的一個重點。因為,有強烈而且正確「動機」的人才會堅持。

我過去曾經多次發現,為了要離開目前的工作、或是離開現在的公司,許多人就會去追求新的工作舞台;基於這種動機的人選,往往在新的舞台上又會碰到同樣的問題。「家家有本難念的經」,如果只是換個家,經只會更難唸。   

有興趣的讀者,歡迎參考《程天縱的職場力》一書的後記〈找到追求卓越的動機,在職場上成功〉。

結語

看到學長李良猷的〈為國家防疫資訊系統診斷及建言〉這篇文章,我有感而發;藉著這篇文章,將自己在職涯中,如何把「對的人」擺在「對的位置」、賦予「對的任務」的經驗分享給大家。

從人選的角度來看,應該勇於接受跨部門、跨領域的任務或是專案,才能夠擴大自己的專業,加強自己的能力,為自己的職業生涯走出更寬廣的路。

因為「經驗是沒有捷徑的」,必須自己勇於去承擔、去挑戰、去實踐,才能夠為自己爭取職涯的發展機會。

從決策者的角度來看,人選是否認同企業的價值觀與文化,是最基本的要求。接下來就看專業、能力、意願和動機。

另外還有一個重要的關鍵成功因素,但鮮少人談及的,就是決策者本身對於部門或任務的專業,是否足夠瞭解。

如果決策者自己對人選該具有的專業都不瞭解,那麼決策品質肯定好不了,就如同「問道於盲」的情況一樣。

在西方企業裡,這種問題比較少出現。但是,在東方企業界,比較強調威權、階級、尊卑,所以就比較常出現「官大學問大的情況」。

在上位者不會承認自己不懂,在下位者也不敢去挑戰長官;而當選擇了「不對」的人、導致結果出了問題的時候,往往是人選背黑鍋。

這個問題,就留待下一篇文章再來討論和分享。

參考閱讀

吐納商業評論 | Tuna Business Review
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