正在十字路口上的Apple商業模式/Jean-Louis Gassée

最近幾年來,Apple把相當程度的重心放在「服務」業務上,也有相當不錯的獲利成績。但這樣的轉變,會讓Apple的商業模式開始轉向、甚至影響它原本以硬體裝置為主的企業文化嗎?

過去,Apple的商業模式相當簡單明瞭:設計並銷售各種大小不等的電腦相關設備,並且將自家產品定義在「買得起的中高價位/價值」,也確實從中獲得了不錯的收益。

而這些獲利又回頭推動了強大的產品研發能力,同時也讓員工、股東、以及政府都十分滿意。

至於所有其他的Apple服務與周邊商品,都只有一個共同的目的:讓電腦產品賣得更好、獲利更高。

或許有些人已經忘了,Apple的OS X系統升級曾經是收費的,而且還分成「個人版」和「家用五人版DVD」。而我當時也很老實的買了家用版,但卻發現個人版根本沒鎖,要裝在幾台機器上都可以。

後來有一天,OS X升級變成跟現在一樣免費。理由也是一樣:它的重點並不在於單獨賣錢,而是提高Mac電腦使用者的滿意度,讓使用者持續成為忠實顧客。

而隨著時間和產品的演進,如此簡單的商業模式也開始分化,變得越來越複雜;例如iPhone誕生所帶來的改變,不僅是創造了一個全新類別的商品,更催生了App Store這個龐大的生態系。

建立數位內容市場新模式的iPod

讓我們回顧一下iPod隨身聽和iTunes音樂商店的時代。事實上,Apple近年來的改變、成長、以及大幅獲利,相當程度都必須歸功於iPod這個小東西;在許多人懷疑「Apple已死、Mac已死」的時候,iPod一舉挽救了Apple的命運、也改變了Apple的形象。

在iPhone問世之前的2006財務年度,iPod銷售金額已經達到77億美元(以下同),超過了Mac電腦的74億;也就是說,在成為「做iPhone的公司」之前,Apple就已經是一家「iPod公司」了。

iPod先幫iPhone在市場上開好了路,也讓消費者先習慣使用隨身的小型電子裝置;另一方面,Apple透過iPod的生產過程先建立了供應鍊體系,讓日後iPhone的發展水到渠成。

但還不只如此:由iPod使用環境衍生出來的iTunes音樂商店,讓Steve Jobs得以說服音樂公司,願意將專輯拆解成單曲來賣,也說服信用卡公司接受0.99美元這種「超小額付款」。

然後,iPhone就問世了,而且重新啟發了整個智慧手機的產業與市場。

iPhone的角色

型態上來說,iPhone所使用的app也是一些數位檔案,跟音樂檔案差不了多少;而既然音樂檔案在iTunes商店上都能賣、也賣得動,Apple也從中學到了如何建立商店架構、如何處理金流、瞭解了顧客行為,那麼繼續進化成iPhone用的App Store,就是理所當然、事半功倍的事情了。

App Store成立之後的第一個任務,當然還是幫忙撐高iPhone的銷售量和獲利;但一段時間之後,App Store已經不再只是扮演推手的角色,本身就已經是一門非常龐大的生意。

不過Apple一直沒有單獨公布App Store的營業額,而是把它放在包括iCloud雲端服務、Apple Music音樂服務、Apple Care延長保固、以及Apple TV視訊的整個「服務」分類之下。

根據Apple在2021年3月底提供給美國證交所的最近一季財報,該公司的「服務」業務營業額為169億美元,跟Mac和iPad兩項產品合計的169億剛好一樣,但離同季iPhone創下的480業績仍然還有一大段距離。

但服務事業的大幅成長,這已經改變了Apple商業模式的重心。

該轉向「看起來更賺錢」的事業嗎?

在App Store的營收呈現爆發性的提升之後,Apple內部已經有「營收從硬體事業轉向服務事業」的聲音,但華爾街的投資人並不認同。因為iPhone的成功、而且佔Apple營收比例越來越高,也同時帶來了一個問題:太依賴購物季的因素,而且評價不佳的機種可能會導致太大的負面影響。

所以有人認為,如果把各種服務都放進當紅的App Store來賣,就可以創造忠誠度更高、願意持續付費、受季節影響較少的顧客族群,進而紓解iPhone營收因為季節起落而導致的不穩定。

所以,像是電視劇、好萊塢電影、健身、遊戲、其他雲端服務等等,都陸續加入了Apple服務事業的陣容;甚至有人預測,這些服務的營業額在2023年將會達到1,000億美元之譜。

這樣的樂觀預測除了激勵了投資人之外,當然也會衝高Apple的股價;而另外一個結果,就是讓部分高層人士更加認為,這個方向才是Apple的未來所在:好用的服務讓Apple的硬體更好用,於是就賣得更多,再回頭增加使用這些服務的顧客。

理論上來說,這是個避免硬體銷售季節問題的完美方案,也更能讓滿意的顧客綁在Apple硬體和服務所構成的專屬生態系中。對嗎?

危機與優先順序

但如此一來,Apple原本的產品優先順序、以及一直以來的企業文化,會受到怎麼樣的影響?該犧牲哪些原則、又保留哪些原則?

舉例來說,當預算受到限制時,要以哪個業務優先?先買一部新美劇的版權來播,還是先開發下一代的Mx處理器?對於包括Apple在內的企業來說,隨時都可能遭到危機突襲:忽然捲入一場智財權訴訟、出了一款賣不好的iPhone、VR產品出包、難產的Apple Car電動車……。

總之,就是因為無法預知,所以才叫做危機;如果可以預知的話,通常就可以迅速處理掉了。

作為一位長年的Apple產品資深使用者,我當然很樂見Mx處理器繼續發展、也期待Apple Watch可以測血壓和血糖值;對於Apple的企業文化,短期之內也沒有太多操心。

不過在過去幾十年的生涯之中,我也看過太多企業因為優先順序的改變、以及沒有認清自己的長處而衰落。例如我的老東家惠普科技(HP),在桌上型和筆記型電腦市場雙雙領先之後,卻因為轉而追求其他目標,而錯失了後來在新一代PC和行動裝置革命中的領導地位。

歷史會不會重複?

有人說,「歷史不會直接重複,只是難以捉摸」;HP的失誤並不一定會成為Apple未來的劇本,但Apple過往並不出色的雲端服務、以及沒能讓Siri語音辨識成為主流的故事,都還是可以告訴我們,就算是成功的公司也有犯錯的時候。

微軟也是一樣。他們錯過了一整個世代的手機發展,而用於試圖振作的Surface Duo又評價普普,現在只能打折流血出清。

我個人希望,Apple不要失去原本「以硬體為核心」的精神;因為無論是使用者、或是科技業的菁英們,從Apple期待的仍然是下個版本的iOS、以及下一代的Apple處理器,而不是另外一部好萊塢電影。