談「選育用留」#2:投資人力資本、建立內部培訓機制/程天縱

企業想要轉型升級,確保基業長青、永續經營,就必須投資在未來之上;除了新科技、新商機、新事業之外,更需要把人才當成資產一樣來投資;除了從外面招聘人才(選),更加要重視內部人才的培養(育)。

台灣企業對於員工的升遷,都會考慮到績效和年資。績效是能力的表現,年資則可以服眾,兩者綜合評估是不錯的方法。

但是任何事情都有兩面:「績效」只能看到已經發生的「結果」,比較看不到「過程」和未來的「潛能」;「年資」能夠證明對公司的「忠誠度」和「適應力」,但是卻容易導致企業的老化和僵化,以致於無法改變和創新。

企業想要轉型升級,確保基業長青、永續經營的話,就必須要有前瞻性、積極投資在未來之上;除了新科技、新商機、新事業之外,更需要把人才當成資產一樣來投資;除了從外面招聘人才(選),更加要重視內部人才的培養(育)。

就以我服務過的惠普公司為例,在創立初期是以「測量儀器」單一類別作為主要產品,漸漸演變至連結各種儀器設備,成為完整的測試系統;而因為系統需要一個主控制器,於是就順理成章的進入了電腦產品領域。

隨著IT技術的快速發展,惠普的電腦產品線由「測試控制」,發展到設計研發工作站、工廠自動化、商用電腦、個人電腦等,營收遠遠超過測量和測試儀器。

於是惠普就面臨了核心技術能力「由硬體轉向軟體」的轉型挑戰。當時除了由外部招募軟體開發人員之外,內部也開始了「由硬變軟」的訓練課程,將大量硬體工程師訓練為軟體開發和應用工程師。

如果當年惠普沒有完整的內部培訓機制,就無法面對企業轉型的挑戰。在IT產業爆發的時候,軟體開發人才供不應求;如果內部空有大量優秀硬體工程師,卻沒有培訓機制,就只能眼睜睜的看著商機被競爭對手奪取了。

內部培訓機制

當企業規模超過百人時,就應該考慮建立內部培訓機制,尤其是非製造業的公司。因為,內部訓練課程是啟動共識、使用共同語言、建立共同價值觀與文化、促進內部溝通最好的方法。

但是,有許多中小企業不認同這個做法;因為課程的編排、講師的遴選、公司的規模,資源的欠缺、能力的缺乏,都讓內部培訓機制很難實行。

談到課程的編排,其實很簡單;初期只要包含三大類,然後針對公司的需要,先求有、再求好、最後求有效,三個階段慢慢來就可以了。

1. 基礎課程:

重點在於公司簡介,針對的對象是新進員工。這裡可以分成幾個部分:公司的歷史、發展沿革、組織架構、市場與產品、技術與研發等等。

不管公司規模大小,這些都是必須準備好的基本材料,以便於和股東、客戶、員工、供應商、以及當地政府等5種利害關係者(stakeholders)溝通。

2. 硬功夫(hard skills)課程:

這部分的課程都是與「事」有關係的;例如,針對各部門員工所需要的專業知識、技術、工作方法與流程、工具設備的使用、時間管理、問題分析、決策分析等。

雖然我們在招聘員工的時候,都會要求具有相關專業和經驗的應徵者,但理論和實務還是有差距的;所以需要針對公司本身的特殊性質,給予員工實務操作的教學課程。

3. 軟實力(soft skills)課程:

這部份的課程,都是與「人」有關係的,例如,與人的溝通技巧(一對一、一對多、互動交流等),工作有關的簡報製作、會議安排與執行、團隊合作、團隊建設、專案管理等。

這些課程需要高度符合公司的現況和需求,很難由學校教育提供;外部的專業培訓公司雖然也有類似課程,大部分都是模組化、標準化的,對於不同價值觀和文化的企業而言,學到的內容在實務上比較難以執行。

就以決策模式來說,有的公司採取多數決(majority vote)、有的採取少數決(minority decision)、有的強調共識決(consensus decision),不同的模式就會有不同的溝通方法、不同的團隊運作形式。

就以溝通的方法為例子:有的公司喜歡面對面開會解決問題,有的喜歡用電子郵件溝通,有的喜歡用紙本公文和報告,有的還會要求簽名蓋章。

以上三大類的標準課程,針對的是中低階員工;至於高階經理人的訓練與培養,我再另外撰文分享。

如果有針對特定題目或時事的培訓需求,可以透過邀請外部專家做單次專題演講;至於這類演講,則不包含在內部培訓機制的標準課程裡面。

人才的規劃與投資

我相信任何公司內部都有優秀的人才,他們都是公司的無形資產,甚至比廠房、土地、設備等固定資產,以及庫存、應收帳款等有形資產的價值更高。因此,企業對於「人」的選育用留當然必須重視。

與人力運用相關的負責單位,從最早期只做人事行政的人事部門(personnel department),發展到今天的人力資源部門(human resource department),可見「人」在企業中的重要性,已經從「成本」、「費用」,提升為「資源」或「資產」,需要長期的規劃與投資。

從財務報表上來看數字,有形的資產和資本容易掌握、也非常清楚。許多企業的老闆習慣用「財報方式」來思考人才問題,因而掌握不住這些資產,也不知道這些資產的價值到底在哪裡。

於是在許多中小企業裡,「人力資源」或是「人力資本」就變成了口號,不知道標的在哪裡、如何投資、如何收穫。

其實這些無形的資產和資本,都存在於「人」的知識和經驗裡。早在1990年代初期,就有企業在推動「知識管理」,並且創立CKO(Chief Knowledge Officer,首席知識長)的職位。

但是,如同許多好的做法,一旦被「學術化」之後,就被化簡為繁、變得更加複雜,導致野心太大、期望太高,彷彿有了CKO就是個萬靈丹,企業的所有問題都可以迎刃而解。

例如,有人提出CKO的4個原則:「策略為引,流程為綱,知識為體,技術為用」,說實話,我越看越迷糊,越看越不懂。

因此,CKO這個概念就宛如曇花一現,無疾而終;現在的大企業裡,已經沒有這個職位了,更別說是中小企業。

我一向相信「大道至簡」。企業的經營管理,應該要越簡單越容易執行,越不會出錯;人力資源和人力資本的建立,不需要大張旗鼓,從內部培訓機制開始做起就對了。

過去我輔導過的中小企業老闆,都認為自己沒有專業和資源來設計課程、訓練講師;也認為寶貴的資源應該用在本業上,而不應該投資在自己不懂的領域。甚至有人質疑:「想喝牛奶,為什麼要自己養牛?」

課程設計和講師來源

優秀的人才,除了個人的能力和績效要突出以外,更需要是一個好的老師,懂得分享自己的技術和專業,促進團隊共同成長。

所謂「教學相長」,我從過去的經驗發現,教課的老師花在準備上的時間,遠比來上課的學生要多很多;而結果也很公平:時間花得更多,收穫就更大,因此教課的老師從課程當中得到的收穫,也會比學生多。

從題目的選擇、課程內容的設計、實際案例的穿插、現場提問的回答,在在都逼著講課的老師要花時間來準備。

這個做法,其實也是讓講師做好自己經驗的總結;再透過模式和方法的建立,傳授給上課的學生們。

就如同全面品質管理(Total Quality Management,TQM)所強調的,任何一件事情都可以用流程(process)來呈現;優秀員工的能力與績效,也一定有方法可以設計成課程內容來分享和傳授。

因此,內部培訓課程的設計與講授,完全就從員工中擇優而行,沒有企業主想像的困難;此外,這對於優秀員工而言,也是一種無形的榮耀與激勵。

企業千萬不要把寶貴的人才,只當做「工具」使用;也不要把寶貴的無形資產,視為成本和費用,當做企業的「負擔」。

至於「想喝牛奶,為什麼要自己養牛?」的問題,也很容易回答。

企業生產力和競爭力的提升,主要靠三個因素:人才、流程、工具。

企業存在的目的,就是為目標市場的客戶與用戶創造價值;而價值的創造離不開人、流程、以及設備。大多數的企業都願意投資在生產產品的設備上,也願意花錢請顧問來改善工作的流程,卻很少願意花錢投資在人的身上。

設備需要定期維修和功能升級,甚至需要更新迭代,才能保持生產力和競爭力;而人也需要不斷的學習和能力升級,內部培訓機制是最好和最有效的方法,豈能這麼簡單的用「喝牛奶」來作比較?

許多中小企業願意投資在設備的維修、升級、更新迭代,卻不願意投資在內部員工的學習上;因為設備的產出是有形的、可以量化的,而員工的產出與價值是無形的,無法具體量化的。

要知道,大部分的生產設備都是通用設備,競爭對手只要花錢也可以買得到;即使企業可以自己改造設備,仍然是需要靠人來設計改造設備。

設備不是企業差異化和競爭力的來源;企業中的人,才是創造企業差異化,建立企業核心競爭力的關鍵。

在《程天縱的經營學》的第一篇文章〈企業必須以人為本〉有詳細的介紹,歡迎各位讀者點閱閱讀這篇文章。

結語

天底下沒有不可用之人,每個人都可以成功;端看企業主會不會用人,願不願意給員工和自己一個機會。

每個人都是一塊璞玉,需要被發現、被打磨,才能顯現價值。人才不必外求,企業內就有,外來的和尚未必比較會唸經。

近日有則新聞,標題是〈問台大校長「訓練出什麼?」企業大老嘆下一代人才難覓〉:

三三會今(18)日,邀請台大校長管中閔演講,難得談到教育,企業家發言踴躍,QA時間紛紛拋出問題。

豐興鋼鐵董事長林明儒問:「台灣以產業特色為專攻的大學似乎很少?」、遠東集團董事長徐旭東說,新經濟需要複雜工具、多元歷練,直問台大「What are you training?」(到底訓練出什麼?)

管中閔也回應,將與業界合作、增加人才歷練的厚度、並且突破科系限制,都是未來大學的方向,但重點是,「社會別再把大學生當小孩」。

這段企業老闆與管校長的對話,充分顯示出「企業把人才當成本和費用」;既然花了錢,就希望「買」到最合用的人。

這種想法,完全忽略了企業之間的差異;一個剛出校門的大學畢業生,不可能適合每個不同企業的不同需求。

台灣的大學教育,不可能針對每個企業的需求,將每個大學生客製化。從產品價值鏈的角度來看,大學教育只能提供「通用產品」(general products),或是再進一步提供「功能產品」(functional products),無法提供「解決方案」(total solution)。

大學教育只能提供璞玉的原石;想要得到高價值璞玉的企業,就必須自己切割、自己打磨,得到自己企業所需要的最終寶玉。

企業主和大學教育之間,期望的落差如何縮小?重點不是管校長說的「社會別再把大學生當小孩」,而是「台灣的企業主別再把大學生當速食麵」,期望買來就可以立即食用。

怎麼做?這篇文章的標題已經給了答案,企業應該「投資人力資本(human capital),建立內部培訓機制」。