樂高的危機、創新、以及在虛擬世界的捲土重來／Manny Li

1934成立的老牌玩具商「樂高」成立以來，經歷了多次起伏、甚至曾經差點倒閉；但在找到產品方向、調整設計理念之後，再度迎向下一個高峰，以及將耕耘虛擬世界。雖然這次的發展有著明確目標，但也將會面對嚴峻的挑戰。下個世代的小孩會繼續玩樂高嗎？掛著樂高品牌的數位遊戲內容對小孩還有吸引力嗎？

Manny Li

May 16, 2022

樂高進軍metaverse

小時候因為家境不怎樣，所以玩具向來被視為奢侈品，更不用說玩具界中的貴族「樂高」（Lego）了。這也讓我直到成年後對樂高始終保持「敬意」，而沒有成為其粉絲。

不過，最近一則新聞倒是吸引了我的目光：樂高現任執行長 Niels Christiansen 宣布樂高集團將大舉投資軟體事業，具體行動是 2023 年要將其軟體工程師的人數增加兩倍，並投資數億美元在開發軟體產品。

有趣的是，在 Christiansen 宣布這項消息之前，樂高與 Sony 就已在 2022 年 4 月共同投資 20 億美元於遊戲引擎巨擘、同時也是暢銷遊戲《Fortnite》開發者與營運商：Epic Games。

其中，樂高與 Sony 的投資額是相當的，亦即各自都投資 10 億美元；同時，樂高宣布將與 Epic Games 攜手打造一個「對家庭友善」的元宇宙（metaverse）產品。

疫情期間創新高

長期以來，樂高仰賴外部顧問公司來發展其軟體內容，如今 Christiansen 表示他們同等重視「實體」與「虛擬」這兩門事業，甚至在報導中提到多次：如果過去樂高有持續投資在軟體領域，那麼打造出《Minecraft》這款產品的可能就是樂高。

現在的樂高確實有本錢大舉投入軟體創新，因為 COVID-19 讓它過去兩年的業績持續創高。根據三月份的財報，2021 年樂高創下超過 80 億美元的營收新高，較 2020 年成長了 27%。

在創高的同時，樂高也坦承未來幾年將恢復到個位數成長的正常狀態，因此持續投注創新與新事業將是必然。除了軟體創新，樂高還大舉投資自有的實體商店，目前全球共有 832 間實體商店，且預計 2022 年還要再開 150 家。

對不熟悉樂高的人來說，樂高也許只是一間固守本業、很會跟大 IP 聯動的玩具公司，但在 90 年代末到 2000 年初期，樂高也是一間非常勇於創新的公司，甚至是因為太過於漫無目的的創新而導致差點破產。

過去的危機

根據華頓商學院教授 David Robertson，樂高歷史上有過兩次經營危機，且 2003 年的時候甚至已經頻臨破產倒閉。

第一次危機是 1993 至 1998 年期間，當時主要危機來源有四：

市場已經趨近於飽和；
孩童「轉大人」的速度比過去更快；
來自中國製的玩具在價格上更有優勢；
丹麥克朗兌美元升值，導致丹麥製的樂高更沒有價格優勢。

第二次危機發生在 1999 至 2003 年期間，Robertson 將這段期間的危機歸因於樂高「漫無目的」的創新，而當時樂高之所以會這麼幹也是為了擺脫前一次危機所面臨的市場挑戰。

當時的樂高有多漫無目的呢？例如，為了打入年紀更小的幼兒市場，樂高推出了 Explore 系列，雖然是不錯的產品，但卻非常的不樂高。又例如，樂高為了打入「不喜歡花時間組裝」的孩童市場，推出了主打「只要十分鐘就可以組裝完畢」的 Jack Stone 系列，最後該系列只存活兩年。

最巨大的失敗或許是 Galidor 系列。首先，與先前的創新一樣，它非常的不樂高。Galidor 的核心是「可動人偶」，並圍繞著推出一系列組裝配件。其次，樂高還為了 Galidor 準備了大規模的行銷支援，包括一部真人演出的電視劇。

除了漫無目的的創新，樂高設計師 Mark Stafford 還曾經分享過一些很有趣的內幕。

首先，當時的樂高根本不清楚每組積木玩具的實際成本與售價之間的關聯。例如，當年樂高曾推出內含微型馬達以及光纖的套件；這些套件實際上是賠錢在賣，而內部並不知情。

其次，當年為了創新，樂高決定裁掉一堆從 1970 年代以來就跟著公司的老設計師，取而代之的是從歐洲的頂尖設計學府中招聘了 30 多位「創新設計師」。

這些創新設計師並不熟悉樂高的歷史，同時也不熟悉積木玩具市場的生態，在「為創新而創新」的情況下，該時期所推出的套件在積木片數上有了很誇張的膨脹，最多甚至翻倍到 1.2 萬片，這除了造成巨大的成本壓力，也對物流、倉儲帶來衝擊。

當然，該時期最失敗的一系列作品也都是出自這些創新設計師之手，包括 Znap、Primo、Scala，以及前面提到的 Galidor。如果那段時期樂高沒有推出《星際大戰》與《哈利波特》的聯名套件，以及受歡迎的 Bionicle 套件，應該早就倒閉了。

翻轉創新

直到 Jorgen Vig Knudstorp 接掌公司後，情況才開始變好。Knudstorp 除了重新分析了整間公司的成本結構、讓設計部門與製造部門在數據上同步，並將產品重心全部拉回樂高的根基：組裝套件（construction set）上。

Knudstorp 還做了一件很特別的事，他在 2006 年召開了首次的「招募工作坊」，目的是從市場上找到真的懂且熱愛樂高的設計師加入公司，而不是將產品的生殺大權給一群名校出身、有高超設計技能、但完全不懂樂高以及積木套件的設計師。

未來的挑戰

自從樂高回頭「專注本業」以來，已經連續成長將近 20 年，目前也是全球最有價值的玩具企業之一。

然而，當代的孩童擁有比 1990 年代的孩童更多娛樂選項，其中「數位」娛樂選項更是五花八門，這一次樂高面臨的創新（甚至是轉型）挑戰，難度我認為只有更高。

不過，相較於 1998-2003 年代的創新狂潮，這一次的樂高看來是有很明確的目標，但也是相對嚴峻的挑戰：一家傳統玩具公司要如何管理上千位的軟體工程師？公司內的不同文化要如何兼容？掛著樂高品牌的數位遊戲內容對小孩來說還是有其魔力嗎？

想到這一切，就讓我對未來的樂高發展有了更多期待與好奇。

參考閱讀

本文摘自作者的《曼報》電子報，歡迎讀者也前往訂閱，或是收聽作者的精彩podcast！

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