Amazon：未來網路產業的「抽稅者」／Ben Thompson
10年前，Amazon的行銷主管Jeff Barr在該公司的Amazon Web Services Blog網站[footnote]原始網頁存檔[/footnote]上貼出了一篇222個字的貼文，一開始就寫道：
今天稍早，我們推出了穩定可靠、規模彈性、而且極少延遲的 Amazon S3 資料儲存服務。
在那篇文章之前，Amazon Web Services（AWS）服務的主要功能，是讓軟體開發者有機會連結Amazon零售店的內容，但新的S3服務卻跟零售業務沒什麼關係（至少是沒有直接關係）。
AWS的起源
如同Brad Stone在《The Everything Store》一書[footnote]中文版名為《什麼都能賣！：貝佐斯如何締造亞馬遜傳奇》，天下文化出版[/footnote]中所提到的，在2000年代初期之前，Amazon內部的各個部門在技術方面都是由單一而龐大的團隊提供支援，而且所有的技術相關專案都必須由這個團隊來授權並提供資源。
書中也寫道：
在那個時候，創辦人Bezos非常著迷於一本叫做《Creation》的書；作者Steve Grand在1990年代開發過一個叫做「Creatures」的電玩，讓玩家在電腦上培養一個智慧生命體。
依照Grand的說法，他培養智慧生命體的理論基礎是「設計一種叫做『primitives』的簡單運算元件，然後就可以等著看令人驚奇的事情發生。」
這本書……協助了（Bezos）底定了Amazon本身的內部架構。如果Amazon想要刺激軟體開發者的創意，就不應該被動猜測他們需要什麼服務，因為這樣的猜測只能以過去的行為模式為準。
Amazon必須創造自己的「primitive」，也就是運算元件，然後讓這些元件自由發展，不要插手。也就是說，它必須將自己的架構拆成最小、最簡單的單元，並且讓開發者以最具彈性的方式自由使用這些單元。
也就是說，這個「primitive」（本文中暫譯為「元素」）模式，促使了Amazon將架構模組化，將單純的資料中心組件有效轉換為儲存、運算、資料庫等功能元素；這些元素不僅允許Amazon內部的團隊隨需取用，也開放給外部的開發者使用：
位於圖中央的AWS層，有幾個主要的特色：
AWS耗費大量的固定成本，但也透過經濟規模獲得絕大的回收；
建構AWS所需的大量成本是有回收的，因為Amazon本身的電子商務單位就是第一個、也是最大的顧客；
由於AWS是以「單純」作為設計元素的原則，因此可以用最基本的形態，將元素賣給外界的開發者，以提高規模效益、並且透過延伸這些元素來加強AWS的控制。
最後一點可以說是個「雙贏」方案：開發者不需要任何啟動成本，就可以使用企業級的運算資源；而Amazon也可以讓這些產品達到經濟規模，並成為第一個、也是最好的顧客。
「AWS稅」
如果只是說AWS成功達到了上述的目的，其實忽略了很多重點；對於負責AWS業務的主管Andy Jassy來說，對於開發商的影響才是他們的目的。Brad Stone在他的書中就寫道：
Andy Jassy在他的AWS目標宣言中寫道：「目的在於讓開發商和企業利用網路服務來建立功能純熟、而且具有規模彈性的應用工具……」
「我們想做的事情，是希望讓住在宿舍裡的學生也能運用跟大公司同等級的資訊架構。……我們認為，這樣的機會可以讓新創公司和小公司的立足點更平等、享用和大公司相同的成本結構。」
這個目標，事實上也是過去幾年來成立的新創公司選擇AWS（或其他競爭服務）時心中的理想；而AWS所帶來的影響，在於它改變了軟體開發商、甚至是風險投資者所處的生態系。
Amazon所帶來的影響，其實是很明顯的：筆者去年就寫過，AWS所揭露的財務資料已經是Facebook公開上市時的等級，而且後續發表的財報也證明了AWS規模經濟的力量，換言之，也就是它不斷增加的營業額與獲利將佔有Amazon相當大的比例，未來甚至可能成為一座金礦。
Social+Capital投資公司的創辦人Chamath Palihapitiya在被問到「如果只能投資一家公司的話，會投資哪一家」的時候，在Quora上公開回答道：
在資訊產業的經濟體系中，AWS扮演的是一個「抽稅者」的角色；所以無論你關心的是行動app、消費性app、物聯網（IoT）、或是軟體服務（SaaS）之類的事情，有越來越多的企業會使用AWS來建立他們的資訊架構。
電子商務是Amazon用來餵養AWS的食料來源，而且這個關係會越來越關鍵；如果你也同意軟體產業未來會有幾百、甚至幾千兆的產值，那麼不妨想想看，能在這個體系中抽走大部分稅金的公司會多值錢？
至於抽1%、2%、或是5%，根本都不重要，因為反正不管營業額、毛利、或是淨利等等，都會是天文數字。在目前的公開市場上，我沒有看到其他任何一家更值得投資的獨佔公司。
Palihapitiya所謂的「獨佔」，背景就是前面所提到的「規模經濟」：AWS的規模越大，Amazon對於這些服務就有更強的定價能力、也有機會搶到更多生意、並且進一步擴大他們的優勢。結論就是Amazon會成為一家更大的雲端服務公司。
這樣的優勢、再加上AWS本身在營運和財務方面的彈性，使得Amazon將會成為企業最大的資訊架構提供者，而企業所付出的雲端服務費用，就是前面所說的「稅金」。
但值得思考的是，當AWS的影響力逐漸擴散到開發者的生態系之中，AWS對Amazon本身的貢獻也已經遠超過表面上看到的基本業務。
Amazon或許就像前面提到的書名，原本是一家「什麼都能賣的店」，但它未來扮演的將會是「抽稅者」的角色──AWS向各式各樣的產業收稅、而這些產業則藉由AWS的經濟規模獲益；而這類企業最好的範例，恰好就是AWS本身。
Amazon電子商務的轉型
讀者可能會記得，我在2014年曾經對Amazon有些失望，但AWS改變了我的想法；雖然想法改變了，但當時我對Amazon電子商務的評論仍然有幾分道理：
Amazon有大部分利潤來自銷售書籍、CD、DVD、以及電腦遊戲的「媒體」業務，但這個比例隨著市場趨勢改變而不斷縮小，而且以後還會更小；
「電子與一般商品」（這是Amazon自己的分類方式）正在急速成長，但這類商品的毛利率通常都很低。
如果Amazon光是賣沒什麼利潤的「電子與一般商品」就已經滿足，後來會發生什麼事？我的意思並不是像評論家Mathew Yglesias所說的，Amazon是個「由眾多投資人為消費者利益而經營的佛心企業」；換個方式說，如果Amazon電子商務的經營模式轉變成「抽稅金」，又會有怎麼樣的結果？
我們不妨以Costco大賣場為例：去年該公司的淨收益是23億美金、營業額是1,140億美金，會員共有超過8,100萬人，收到的會費是25億美金。也就是說，Costco的11%毛利率甚至還不足以涵蓋營運費用，而用於彌補營運費用和構成利潤的收入，都來自對會員抽的「稅金」。
在我看來，Amazon的「尊榮」（Prime）會員也扮演著跟Costco會員一樣的角色：Amazon除了AWS以外的業務，去年的營業利益是26億美金[footnote]但這個部分跟Costco的25億會費無法比較，因為後者是純利潤。[/footnote]，而根據CIRP研究機構（Consumer Intelligence Research Partners）的估計，Amazon現在擁有5,400萬尊榮會員，每人US$99的會費可以帶來53億美金的營收。所以由此看來，Amazon電子商務的重要利潤來源，也是從那些最好的顧客身上抽來的「稅」。
不過，光是這樣分析還是有點狹隘。電子商務在美國已經搶走越來越多零售業的生意而Amazon更搶走了所有電子商務成長中的超過50%。把這一點跟前面的「尊榮會員稅」加起來看，Amazon等於已經在對整個零售產業抽稅。
但如同AWS的例子，這種「稅」是大家心甘情願付出的；「尊榮會員」可以享受絕佳的購買體驗、漂亮的價格、以及精選的商品，而且對於Amazon的經濟規模也有所幫助。所以最後的商業模式就像這樣：
這樣的模式其實也跟AWS差不多，而且有些特性也類似：
提供電子商務產品或服務的固定成本非常高，但在獲得經濟規模之後也會有極大的回收；
建構Amazon服務設施的成本很快就可以回收，因為他們自己的電子商務單位就是最早、而且也最好的客戶；
最後這一點可能會有點怪，但Amazon的銷售額（以商品數量計）有40%是透過第三方商家賣出的，而這些賣家也都使用了Amazon的銷售服務：商品存放在Amazon的物流中心、也包含在向尊榮會員銷售的企劃之中；這樣的結果是進一步擴大了Amazon物流中心的規模、增加了尊榮會員創造的價值、同時也讓其他廠商更難以和Amazon競爭。
而且，Amazon不僅向會員抽稅，還會對第三方商家的銷售額抽成；如果是Amazon自己供應的商品，那毛利還會更高。在這樣的效應之下，結果就是Amazon向整個龐大的供應鏈抽稅，但是大家都不會在意；因為Amazon的經濟規模提供了最漂亮的價格、以及最好的購物體驗。
後勤運籌與「Echo」
很顯然的，Amazon希望在後勤運籌方面複製同樣的成功。在去年以6架飛機組成的機隊進行實驗之後，該公司今年再加碼租了20架來強化陣容；再加上Amazon中國分公司是以海運公司名義登記，所以華爾街日報這樣說就不令人意外了：
在最近的一份證券交易掛牌資料之中，Amazon首度將「為自身或第三方單位提供線上與線下物流運籌服務的公司」作為競爭對象，並將該公司本身列為「運輸服務供應商」。上述這兩個動作，都是Amazon第一次在稱為「10-K」的年報中使用類似的敘述。
所以，這樣做的效果是什麼？
就像AWS的案例一樣，Amazon仍然會是自己的第一個好客戶，所以用於建立龐大後勤運籌系統，和UPS、FedEx聯邦快遞等公司一較高下所需的成本，一開始就可以打平；對於相關商家來說，如此一來Amazon就可以用比較寬鬆的盈餘來控管運輸成本、並且提高過程的可靠度，這一點在年節期間的送禮旺季特別重要。
而且，Amazon想要的絕對不止於此；就像AWS與電子商務的關係一樣，Amazon很可能會把上述的運籌服務開放給第三方廠商使用，效果同樣是提高規模效益、並且透過延伸這些服務來加高競爭門檻。
Amazon最近引起許多談論的「Echo」裝置，也可以用同樣的模式來觀察。能做「智慧家庭」週邊設備的廠商不少，但只要Echo能成為「智慧家庭的連線中心」，Amazon就能繼續在智慧家庭的發展潮流中抽到更多稅。
經過組織的「元素」
Amazon創辦人Bezos在1997寫給股東的著名信件中明白指出，這個商業模式一開始就已經存在；他著重的尤其是規模經濟的力量：
我們的市場領導地位越堅定，經濟規模的力量就越強大。市場領導地位就等於高營業額、高利潤、更理想的投資效益……；我們注重的是成長速度，因為規模經濟是完全發揮我們商業模式潛能的核心重點。
不過很顯然的，當時Bezos並沒有完全發現，這個模式會遠遠延伸到電子商務以外的領域；然而，這也是Amazon內部組織形式具有這種力量的原因。
Amazon是由幾個相對獨立的單位所組成，而且每個單位都是利潤中心、也有自己的職責與決策權力。對於這一點，Stone解釋了Bezos的早期動機：
他表示，整家公司將會以他稱為「兩個披薩團隊」（two-pizza teams）的原則來重整結構；所有員工分別組成每個10人或以下的自主團隊，所以在加班的時候，只要叫兩個披薩就可以餵飽所有組員。
這些團隊的獨立運作，將能夠個別解決Amazon的最大問題……，Bezos在管理上採用了一些混沌理論，透過將組織切分成最基本的單元，來試圖解決組織架構過於複雜的問題，並且希望有令人驚喜的結果出現。
Stone之後也寫道，「兩個披薩團隊」的作法後來證明不見得在每個地方都適用，但他也在另一篇文章中提到，Amazon的組織一直相當扁平、權力也相當下放；而這些基本單位，無論從規模彈性和組織實驗的角度來看，都可以說就是前面提到的「元素」。
讓我們再複習一下前面提到過，Bezos和旗下團隊之所以想出AWS這個服務商業模式的理由：
如果Amazon想要刺激開發者的創意，就不能光是去「猜想」他們需要什麼樣的服務；因為，猜想只能以過去發生的事情為基礎。
Amazon必須創造自己的「primitive」，也就是運算元件，然後讓這些元件自由發展，不要插手。
曾任微軟視窗事業部總裁的Steven Sinofsky常常表示，企業往往會跟著自己的組織圖走。從我提出Amazon開始複製自己的AWS商業模式之後，AWS模式就變成了Amazon本身的代表（就像iPhone在許多地方都代表了蘋果的單一組織體系型態一樣），也就是前面提到的：創造出許多元素，放手，然後 等著享受成果。