Nokia、InFocus、Sharp:鴻海的品牌經營大挑戰/Jack Dai

鴻海集團在日前併購了日本夏普(Sharp)、並且取得了Nokia品牌的使用權之後,再加上原本的InFocus,目前手上一共有多達三個不同國家、不同定位、不同等級的手機品牌。所以說2016年是鴻海大舉進入品牌市場的一年,一點都不為過。

頻頻出招的動作、一則又一則的新聞,讓身為台灣人的我也對於鴻海的未來充滿了期待。然而老實說,在期待的背後卻是種種憂心。

鴻海做過多少事、付出了多少努力,曾在鴻海當過七年小螺絲的筆者,有著非常深刻的體會。所以每當看到媒體或身邊朋友用非常簡單而表面的邏輯,來評價鴻海的行動時,我總不禁皺眉;但同時對於鴻海想要掌控三個品牌的野心,如同自己還在鴻海的日子時一般,內心的矛盾從未消失過:

既希望鴻海成功,又無法樂觀地認為它一定會成功。

是這樣的矛盾,但矛盾的地方在哪裡呢?

我試著用商業模式來思考,從品牌定位、產品、目標消費者、行銷、通路,到成功關鍵與內外部資源,然後到思考成本結構與營利模式;先不談雞毛蒜皮的細節,筆者認為最根本的挑戰還是兩件事:「觀念」和「資源」。

這件事沒有絕對正確的答案,但筆者想透過「問題」與「舉例」的方式,來闡述一下自己的看法。

不只是高層、而是整個組織的「觀念挑戰」

  • 怎麼讓目標與計畫相符?

舉例:InFocus有著打敗Apple的目標,但呈現出來產品卻難脫廉價感──內部期望與外部目標的矛盾。

  • 怎麼看待「品牌」?

舉例:是一個產品的集合?還是想成為消費者的流行符碼?組織裡的人會不會以自己的品牌與產品為傲?

  • 怎麼看待「品牌」與「消費者」的關係?

舉例:「產品好、價格低,消費者怎麼不會買?」的迷思。

  • 能否根據品牌定位,建構品牌與消費者的溝通管道(行銷與銷售)?

舉例:LV不會請謝金燕,UU軟膏也不會進百貨公司。

  • 鴻海會維持自有品牌理念嗎?

鴻海在經營品牌始終沒有成功的歷史經驗、企業卻因代工業務持續成長的前提下,管理層能否調整心態,學習、調整,然後執行「相對於鴻海的代工業務來說非常小」的品牌生意?

換言之,鴻海能容忍多久來達到長期目標?能包容主導的品牌管理人才多久?

  • 管理層面若能調整,能否貫徹到執行層面?

包括銷售、行銷、生產、通路的執行者,經營品牌的整個鏈上有多少人還是代工思維?這個數字越大,代表著專案裡將會有多少阻力。

  • 執行階層如何擬定戰略?

執行層能否放下自己是間「大企業」的姿態,而重新以市場弱勢品牌的角度來務實面對挑戰、考慮戰略?

  • 最大的資源挑戰是人

所謂資源不只是錢、名氣、或是合作對象,也包括內部的人。

  • 誰是領導者?

由具有什麼背景和專業知識的領導者來管理品牌生意?

舉例:鴻海派給SHARP的領導層有哪些人,會是一個很好的觀察點。

  • 管理人才的自主權

對於管理階層來說,組織裡有沒有足夠瞭解、有經驗、而且能執行品牌營運的管理人才?他們有多少自主權?能被包容多久?

舉例:為什麼全球一線品牌的組織會成為現在的模樣?值得參考。

  • 外部資源

有些跤得自己跌,價值也得自己證明。

太多、太大、太有利的外部資源、多半是新生兒成長的阻力。

舉例:太容易進入某個領域、並且跨過某個門檻的負面效應,在於沒有經過先進者曾經跌過的跤,及從中學習到的生存知識;就像前陣子的有趣電影「動物方城市」裡的「兔子警察」一樣,有人幫忙之外,有些跤她得自己跌,而她的價值也得自己來證明。

長長的結語

每個人都知道,要改變一個人的觀念很難,而要一群人一起改變更是巨大挑戰。也就是說,要一群狼學著像牛一般耕田、或是要一群羊學會像貓一樣對主人有姿態的撒嬌,真不是一件容易的事。

即使挑戰這麼多,但是有資源的條件下「生存」多半不會是問題,問題還是怎麼「達成願景」。

這時問題來了:「鴻海對於這三個品牌的願景是什麼呢?」

其實如同過去一般,只要有意願,鴻海可以請到全世界最頂級的品牌顧問和經理人來協助他們;但問題是,這些人能被信任多久?建議與企劃能被貫徹多少?大老們能否信服他們?這才是鴻海最根本的挑戰。

就我的觀察,如果代工廠商要經營品牌,出路多半不是完全整合,而是獨立授權;以投資的角度參與,找到對的人、建立對的團隊、充分授權、財務獨立,同時給品牌資源與空間,讓他們在目標上想辦法生存、壯大。

品牌專業人才能被信任、容忍、等待多久?

反之,最令人擔憂的則是那種「讓我們來救這個品牌」的心態。代工做品牌的成功案例極少,但代工想「救品牌」的口號沒少聽過;舉個例子,這就像一個自己都蓋垮了幾間房子的設計師,卻說他要來救小巨蛋一般。

不過世事無絕對,也許鴻海能創造出一次奇蹟也說不定。如果順利整合,這個「三個品牌一個媽」的故事,或將成為台灣大型代工企業成功轉型的典範。

筆者當然也衷心期待這一點的實現。