Nokia、InFocus、Sharp：鴻海的品牌經營大挑戰／Jack Dai

鴻海集團在日前併購了日本夏普（Sharp）、並且取得了Nokia品牌的使用權之後，再加上原本的InFocus，目前手上一共有多達三個不同國家、不同定位、不同等級的手機品牌。所以說2016年是鴻海大舉進入品牌市場的一年，一點都不為過。

頻頻出招的動作、一則又一則的新聞，讓身為台灣人的我也對於鴻海的未來充滿了期待。然而老實說，在期待的背後卻是種種憂心。

鴻海做過多少事、付出了多少努力，曾在鴻海當過七年小螺絲的筆者，有著非常深刻的體會。所以每當看到媒體或身邊朋友用非常簡單而表面的邏輯，來評價鴻海的行動時，我總不禁皺眉；但同時對於鴻海想要掌控三個品牌的野心，如同自己還在鴻海的日子時一般，內心的矛盾從未消失過：

既希望鴻海成功，又無法樂觀地認為它一定會成功。

是這樣的矛盾，但矛盾的地方在哪裡呢？

我試著用商業模式來思考，從品牌定位、產品、目標消費者、行銷、通路，到成功關鍵與內外部資源，然後到思考成本結構與營利模式；先不談雞毛蒜皮的細節，筆者認為最根本的挑戰還是兩件事：「觀念」和「資源」。

這件事沒有絕對正確的答案，但筆者想透過「問題」與「舉例」的方式，來闡述一下自己的看法。

不只是高層、而是整個組織的「觀念挑戰」

• 怎麼讓目標與計畫相符？

舉例：InFocus有著打敗Apple的目標，但呈現出來產品卻難脫廉價感──內部期望與外部目標的矛盾。

• 怎麼看待「品牌」？

舉例：是一個產品的集合？還是想成為消費者的流行符碼？組織裡的人會不會以自己的品牌與產品為傲？

• 怎麼看待「品牌」與「消費者」的關係？

舉例：「產品好、價格低，消費者怎麼不會買？」的迷思。

• 能否根據品牌定位，建構品牌與消費者的溝通管道（行銷與銷售）？

舉例：LV不會請謝金燕，UU軟膏也不會進百貨公司。

• 鴻海會維持自有品牌理念嗎？

鴻海在經營品牌始終沒有成功的歷史經驗、企業卻因代工業務持續成長的前提下，管理層能否調整心態，學習、調整，然後執行「相對於鴻海的代工業務來說非常小」的品牌生意？

換言之，鴻海能容忍多久來達到長期目標？能包容主導的品牌管理人才多久？

• 管理層面若能調整，能否貫徹到執行層面？

包括銷售、行銷、生產、通路的執行者，經營品牌的整個鏈上有多少人還是代工思維？這個數字越大，代表著專案裡將會有多少阻力。

• 執行階層如何擬定戰略？

執行層能否放下自己是間「大企業」的姿態，而重新以市場弱勢品牌的角度來務實面對挑戰、考慮戰略？

• 最大的資源挑戰是人

所謂資源不只是錢、名氣、或是合作對象，也包括內部的人。

• 誰是領導者？

由具有什麼背景和專業知識的領導者來管理品牌生意？

舉例：鴻海派給SHARP的領導層有哪些人，會是一個很好的觀察點。

• 管理人才的自主權

對於管理階層來說，組織裡有沒有足夠瞭解、有經驗、而且能執行品牌營運的管理人才？他們有多少自主權？能被包容多久？

舉例：為什麼全球一線品牌的組織會成為現在的模樣？值得參考。

• 外部資源

有些跤得自己跌，價值也得自己證明。

太多、太大、太有利的外部資源、多半是新生兒成長的阻力。

舉例：太容易進入某個領域、並且跨過某個門檻的負面效應，在於沒有經過先進者曾經跌過的跤，及從中學習到的生存知識；就像前陣子的有趣電影「動物方城市」裡的「兔子警察」一樣，有人幫忙之外，有些跤她得自己跌，而她的價值也得自己來證明。

長長的結語

每個人都知道，要改變一個人的觀念很難，而要一群人一起改變更是巨大挑戰。也就是說，要一群狼學著像牛一般耕田、或是要一群羊學會像貓一樣對主人有姿態的撒嬌，真不是一件容易的事。

即使挑戰這麼多，但是有資源的條件下「生存」多半不會是問題，問題還是怎麼「達成願景」。

這時問題來了：「鴻海對於這三個品牌的願景是什麼呢？」

其實如同過去一般，只要有意願，鴻海可以請到全世界最頂級的品牌顧問和經理人來協助他們；但問題是，這些人能被信任多久？建議與企劃能被貫徹多少？大老們能否信服他們？這才是鴻海最根本的挑戰。

就我的觀察，如果代工廠商要經營品牌，出路多半不是完全整合，而是獨立授權；以投資的角度參與，找到對的人、建立對的團隊、充分授權、財務獨立，同時給品牌資源與空間，讓他們在目標上想辦法生存、壯大。

品牌專業人才能被信任、容忍、等待多久？

反之，最令人擔憂的則是那種「讓我們來救這個品牌」的心態。代工做品牌的成功案例極少，但代工想「救品牌」的口號沒少聽過；舉個例子，這就像一個自己都蓋垮了幾間房子的設計師，卻說他要來救小巨蛋一般。

不過世事無絕對，也許鴻海能創造出一次奇蹟也說不定。如果順利整合，這個「三個品牌一個媽」的故事，或將成為台灣大型代工企業成功轉型的典範。

筆者當然也衷心期待這一點的實現。