「合資企業」是解決新創問題的靈藥嗎？／程天縱
許多創業者都希望找到能立刻解決問題的「萬靈丹」，於是對他們來說，「合資」就成了選項之一；然而一旦成立合資公司，想要終止就沒那麼容易。終止合資的代價非常高，大企業經得起折騰，而新創公司就可能會因此滅亡。
1986至2007年，我在外商服務的這段期間，在海峽兩岸前後一共參與成立了十多家合資企業。
合資企業顧名思義，是至少由兩家母公司投資而成立的企業。如果是由個人投資成立的，我們就稱之為新創企業；而投資者不論是幾人，都稱之為股東。
為了方便與新創公司區別，我將大企業主導成立的合資公司稱為「企業內創業」（Intra-corporation entrepreneurship） 的合資企業。
為什麼要成立合資企業？
在全球化的初期，外商會在海外設廠有四個原因，而每個原因的目的都是為了增強企業競爭力。這四個原因分別是：
靠近市場；
靠近原料；
靠近技術；
靠近低成本生產要素。
這段期間，是合資企業的爆發期。企業在進入一個不熟悉的國家與市場時，都需要找尋當地的大公司做為合作夥伴，以便加速市場的開發和擴張。
另外，還可以透過當地的合作夥伴，來因應開發中國家政府的官僚系統、和難免的貪腐風氣；因為外商對這類事情，態度都是寧可「眼不見為淨」。
同時，更可以採用「就地取材」的策略，來解決外商不熟悉的「勞動問題」、「工會」、「人力資源」，甚至於「黨支部」等當地的法令問題。
因此，合資企業少見於歐美已開發國家，卻常見於亞洲的開發中國家。
但是，在各個亞洲開發中國家也是有區別的；例如台灣、菲律賓、新加坡、馬來西亞等民主國家，除了少數基礎建設和國家安全相關領域，大都採取市場開放的態度，所以合資企業就比較少見。
至於在共產獨裁國家、或是保護主義當道的國家，對於國家策略發展、尤其是高科技相關的產業，則會由政府主導，要求外商與當地企業合資，作為「市場准入」的條件。所以，在這些國家和市場知中，合資反而成為常態。
在1980年代初期，惠普公司開始走向亞洲市場，就是一個很好的案例。
在比較保守或封閉的國家，HP就會採取合資方式。所以在亞洲：
中國：與電子部下屬的「中國電子進出口總公司」合資成立CHP（China Hewlett-Packard）；
日本：與Yokogawa（橫河電機）合資成立YHP（Yokogawa Hewlett-Packard）；
韓國：與Samsung（三星電子）合資成立SHP（Samsung Hewlett-Packard）；
他國家：成立獨資的子公司。
合資企業的現況
由於世貿組織成立、以及各種多國貿易協定的組成，對於多邊關稅優惠與市場開放的壓力漸增；而開發中國家所保護和發展的本土產業，也隨之逐漸茁壯。所以在當地政府及法令許可下，許多外商母公司紛紛讓合資企業恢復獨資。
惠普在中國、日本、韓國的合資企業都已經不存在；都是由惠普買下當地合資夥伴的股份，恢復獨資經營。
1980年代末期進入中國市場的手機品牌公司，都必須與政府指定的中國企業合資、而且必須在中國生產，才能在中國市場進行銷售。
於是，美國摩托羅拉與總部位於杭州的「東方通信」合資，芬蘭諾基亞與總部位於北京的「首都通信公司」合資；而瑞典愛立信、法國Sagem等公司，也紛紛找到當地合作夥伴成立合資企業，進入中國市場。
但是，今天中國品牌手機如華為、Oppo、Vivo、小米都成長壯大，反而進軍全球市場；而當年的這些外商手機品牌反而都被消滅了，就更別提在中國的合資企業了。
強強合作
此外，還有少數打著「強強合作」口號成立的合資企業，其實都是因為母公司在產業落居劣勢，於是雙方成立合資，期望利用雙方的優勢奮力一搏，來個絕地大反攻。
Sony Ericsson是個好例子：Ericsson在早期佔據全球手機市場的第三位，之後因行銷策略錯誤，導致巨額虧損；而Sony因進入手機市場較晚，雖然推出後在日本熱賣，但仍無法取得優勢。
2001年，Sony與Ericsson決定將各自的手機部門獨立、並且以各佔50%股份的形式合資，成立Sony Ericsson，總部設於英國倫敦；技術規格方面由Ericsson主導，手機外觀設計及行銷由Sony主導。
Sony Ericsson成立之初經營慘淡，連續兩年高額虧損，一度讓Ericsson萌生退意；直到推出了手機史上頗具影響力的直立式T610手機之後，在2003年10月首度轉虧為盈。
Sony Ericsson也因此改變策略，以較少的款式、但較為精緻的行銷手法，以反擊競爭對手的「機海戰術」。
後來因為各自策略的轉變，Ericsson決定回歸本業，專注在電信解決方案；以避免因為有自己的手機，而失去與其他手機品牌的合作機會。
另一方面，Sony也想要整合手機與其他家電產品，以迎接物聯網時代的來臨；最後雙方於2011年底協議，由Sony買下Ericsson的股份，成為獨資企業。
結果Sony手機回歸虧損、甚至拖累了消費電子產品，甚至讓網路上以「Sony走下神壇」來形容今天的情況。
爾虞我詐的戰場
首先，我不相信數學公式「負負得正」的定律可以應用在產業競爭上；也就是說，兩家失敗賠錢的企業，很難光是透過合作、合併、或是合資，就可以轉虧為盈。
但是Sony Ericsson在合資的3年後，卻真的做到轉虧為盈，確實讓我跌破眼鏡。俗語說得好：
「共患難容易，共富貴難」，正充分說明了合資企業的真實情況。
姑且不論Sony Ericsson拆夥的公開說詞是真是假，雙方的「強強合作」確實帶來了一線生機，而雙方母公司的策略改變也是真實的。
這證實了一點：在雙方母公司遭遇挫敗的時候，確實可以攜手合作；但是一旦有了轉機，就開始爾虞我詐，為各自的母公司做打算。
在我擔任中國惠普總裁期間，有機會參加和旁聽了幾次韓國和日本合資公司的董事會，讓我看清楚了合資公司的真相。
我在中國惠普時由於業務擴展順利，營收獲利都讓中方的合作夥伴滿意；加上我事事都先跟中方董事長及董事們匯報、並取得支持，因此董事會一團和樂氣氛，不曾發生任何不愉快的場面。
雖然韓國和日本的合資方都是私營企業集團，營收獲利也年年超過目標，但董事會上仍然爭議不斷；雙方為各自母公司的利益而展開攻防，宛如置身法庭。
由於民族性不同，日本的會議比較溫和，卻還是暗潮洶湧；韓國的會議則是火爆場面直接上演，為了利益分配、技術合作、專利授權，甚至客戶選擇（例如「是否要跟LG交易」）等等，處處都是為了母公司的利益，勾心鬥角、爾虞我詐。
新創該不該合資？
我輔導過的新創公司，也有少數在思考是否該以合資的形式，來取得產品、技術、通路、或是市場。
深入瞭解之後，我發現這些新創者都沒有在合資企業服務過的經驗，也不瞭解其實他們想取得的這些，都可以透過商業合作的模式得到，並不一定要靠合資。
許多創業者執著於自己的想法，總希望能找到「萬靈丹」或「速食麵」，服用後立刻解決問題；於是對他們來說，「合資」就成了選項之一。
一旦成立合資公司，想要終止合資可就沒那麼容易；大企業之間的合資，終止的代價非常高，就如同併購，以失敗收場的居多。但大企業經得起折騰，而新創公司就可能會因此而滅亡。
經濟部對「新創公司」的定義，是公司成立6年內都是新創；能夠在6年內存活下去、而且站穩腳步實屬不易：
千萬不要以身試險，輕率成立合資公司。
回到本文開頭提到的，為了加速擴展業務和市佔率，我在海峽兩岸成立的十多家合資企業，有研發、製造、租賃、顧問等不同形式；而今安在？大部分在成立不到6年內就消失了，最長的也活不過10年。
這種企業內創業的合資企業，並不會因為母公司強大資源的支持，而比新創公司更容易存活。總結經驗，我認為原因如下：
沒有創業精神：主事的都是專業經理人，沒有與公司共存亡的決心。
人走茶涼：對於專業經理人來說，創立合資公司只是職業生涯中的一個任務、一個階段；尤其工作輪調後，接班的人更加沒有認同和歸屬感。
利益衝突：當母公司與合資公司有利益衝突時，主事者當然以捍衛母公司利益為優先；當合資雙方的母公司存在利益衝突時，合資公司的利益，往往就被犧牲了。
結語
放眼望去，全球大企業有那個是合資企業？如果策略上需要的話，一般都以併購的方式取得，而不會以合資的方式解決。
換個角度看，全世界的合資企業，有那幾家是基業長青，永續經營的？
實務上來看，合資企業大多會淪為雙方母公司角逐自身利益的戰場；而受害最多的，終究還是合資企業的員工。