「赤字接單、黑字出貨」報價策略：景氣驚濤駭浪中的求勝秘技／程天縱

所謂「赤字接單，黑字出貨」，就是以不賺錢的價格去接訂單，但最後在出貨的時候卻是賺錢的。其實這並不是魔術，只要徹底把損益、成本、費用、利潤等等都徹底搞清楚，就會發現關鍵就在報價上。

我年輕時的那個年代，在外商公司上班，最大的好處就是有完整的培訓課程；尤其是晉升為基層主管以後，公司會安排一系列實用的管理課程，以確保沒有經驗的主管們能夠順利執行管理工作。

電腦模擬課程

其中有一個課程，是將學員分成六組、每組是四到五個人，再用電腦模擬出各種案例，讓我們每個小組都擔任同一項產品的出品公司經營層。電腦會給我們不同的狀況，要我們做出決定；而在做每一個決定時，都必須輸入一些數字到電腦中。

最終，我們面臨的狀況是訂單超過了產能，必須決定：

• 是否要求員工加班、同時付出更高的加班費用？

• 交給外包廠商、付出比自製更高的成本？

• 挑選客戶、拒絕一些價格和利潤不好的訂單？

• 或是購買新廠房、新設備，增加產能來應付？

電腦給了我們所需要的所有數字，包含價格、數量、交貨期、成本、毛利率等等；然後依據每一組的決定和輸入的資料，由電腦模擬計算未來一年的財務報表，並依照每一組的獲利排出名次。

在1980年代中期，這種管理課程讓我們大開眼界；但是，電腦究竟怎麼算出一年以後的財務報表，這個我們就沒有辦法知道細節了。

結果很有意思：凡是決策為「不建新廠」的，名次都排列在前面；而只要是「建新廠增加產能」的小組，排名都在後面。很不幸的，我們這一組決定要建新廠，而且成績排在6組中的最後一名。

根據老師的說法，因為多餘的訂單不足以填滿新廠的新增產能，所以廠房設備的折舊和利息，將會導致我們承擔巨額的虧損。

當時年輕的我們大多沒有工廠經驗，又非常相信電腦的判斷是不會錯的，但心中仍然隱隱疑惑，如果不建新廠、而又挑客戶挑訂單，是否會影響長期的發展？

赤字接單、黑字出貨

2007年6月我離開德州儀器，加入台商鴻海集團，擔任集團副總裁兼事業群總經理，這才算是真正親自管理了生產製造的工廠。

在那之前，我早就聽聞鴻海有名的「赤字接單，黑字出貨」理論。所謂「赤字接單」的意思，就是以不賺錢的價格去接訂單；而「黑字出貨」則表示，最後在出貨的時候是賺錢的。

在加入鴻海之前，以一般人對財務的瞭解，總認為價格是有行情的；如果能用賠錢的價格接訂單，但最後出貨時卻能賺錢，這豈不是像變魔術一樣嗎？

對於這一點，最直接的解釋就是「學習曲線」：在接到訂單以後，用很強的執行力，把工廠的生產效率和成品良率都做到非常高、再把成本壓得非常低，因此出貨的時候就賺錢了。

可是，鴻海的競爭對手很多、也都不是省油的燈；鴻海做得到，難道競爭對手做不到嗎？

還有一種說法是，鴻海很會跟政府談判，拿到各種優惠政策和補貼。

廠商為了追求低成本，包含人力、土地、廠房、稅負，都成了政府招商引資的工具；可是大部分的優惠政策都是稅負減免，如果不賺錢，哪來的稅負可以減免？至於土地、廠房、運費等等的優惠或補貼，都是杯水車薪，影響也都有限。

又有一說：即使鴻海的整機組裝不賺錢，也可以靠機構件、外殼和關鍵零組件來獲利。因為鴻海是靠零件起家，後來才踏進整機組裝代工製造；這也是郭台銘獨創、並且十分引以為傲的eCMMS（electronics Component Module Move Service）生意模式。

可是，國際品牌大客戶多半不會只依靠單一供應商，手上一定保有兩三家零組件供應商，而且大多是經過客戶親自挑選、議價的；除非像大立光一樣擁有獨家的專利和技術，否則每家零組件供應商也都必須面對激烈競爭。

況且，鴻海的主要競爭對手，也都學會了鴻海的「垂直整合」，紛紛進行併購、或是建立自己的機構件和關鍵零組件產品線。

所以，以上三種說法未必就是「赤字接單，黑字出貨」的真正原因，那麼這個魔術到底是怎麼變的呢？

關鍵就在報價上

加入鴻海之後，擔任事業群總經理，我脫掉西裝、換上工服，親自管理工廠；舉凡工管、生管、品管、經管、供應鏈、製程、研發、市場行銷等，都事必躬親，不假手他人。

等我把損益、成本、費用、利潤等等都徹底搞清楚之後，才發現其實關鍵就在報價上。

三種成本

一般認為，當報價是負淨利的時候就會賠錢，就是赤字。事實上是這樣嗎？

做生意的本質很簡單，收入減去成本就是利潤，用數學公式表示如下：

利潤 = 營收 - 成本

從「損益表」來看，其實產品有三種不同的成本，而對應這三種成本，有三種不同的利潤。

不論是製造業或是服務業，成本不外乎是「料工費」（材料、人工、費用）；但是仔細分拆之後，「料工費」又可以重組成不同的成本。根據會計原則，成本大致分為以下三類：

• 變動成本（Variable Cost）

• 銷貨成本（Cost of Goods Sold）

• 營運成本（Cost of Operation）

1. 變動成本

變動成本包含了直接材料、直接人工、變動製造費用（變動製費）和損耗，這些都是與總產量成等比例增加的成本；變動製費包含消耗用品、水電費用等等。

2. 銷貨成本

銷貨成本就是變動成本加上固定製造費用（固定製費）；固定製費就是不隨著生產量增減而改變的固定成本，例如設備、廠房的折舊及租金等等。

3. 營運成本

營運成本就是銷貨成本加上管理、銷售、研發等，無法分攤到每一個單位產品的費用。

三種利潤

在損益表裡，三種利潤的定義如下：

• 邊際貢獻利潤 = 營收 - 變動成本

（邊際貢獻率 = 邊際貢獻/營收）

• 毛利 = 營收 - 銷貨成本

（銷貨毛利率 = 銷貨毛利/營收）

• 營業利潤 = 營收 - 營運成本

（營業利潤率 = 營業利潤/營收）

許多公司的報價，都需要經過財務部門審核；而當財務部門告訴產品事業部門「你們報的價格是會虧本賠錢的」，那麼產品事業部門應該要問清楚：所謂虧本，指的是哪一個成本？賠錢賠的是哪個利潤？

通常財務部門會根據他們的成本會計準則，堅持報價要有一定的毛利率、或是一定比率的淨利率，而不會注意到工廠產能的「稼動率」。

• 稼動率 = 「實際工作時間」和「計畫工作時間」（負荷時間）的百分比。

• 計畫工作時間（負荷時間） = 實際工作時間 + 計劃外停線時間。

當公司的競爭力下降、經濟不景氣導致需求降低、或是公司增擴新廠等因素，導致閒置產能增加的時候，固定製費佔銷貨成本的比例就會大幅增加，也間接促使銷貨成本上升；因為，產品的單位成本必須背負更多閒置產能的折舊與租金。

這個時候，如果財務部門仍然堅持報價要有固定的毛利率或淨利率，就會導致產品的價格更沒有競爭力，宛如雪上加霜一樣。

情境式的報價

無論任何時候，報價的邊際貢獻率都不能是零、或是負值；因為如果報價低於變動成本，那麼賣得越多就虧損越大，神仙來都沒有辦法挽救。

過去，有人用互聯網公司的生意模式做例子：例如中國大陸的滴滴打車、或是共享單車，都是提供免費或虧本的價格來爭取流量。

但是別忘了，這個生意模式要嘛用的是「羊毛出在豬身上，狗埋單」的策略，最終還是要有人付錢；要不然就是像許多共享單車公司，錢燒光了，最終還是逃不過被併購的命運。

1. 當產能稼動率低於50%時

這個時候應該要用邊際貢獻率來報價，而不是用毛利率或淨利率來報價。

這一點會依產業類別不同而有所變化：在高固定製費的產業，即使零毛利或是負毛利報價，仍然比產能閒置要好，至少可以支付一部分固定製費。

透過有競爭力的報價，爭取更多的訂單、加速規模化，再透過種種手段降低變動成本、提高良率、降低損耗、提升效率、降低製費，經常可以扭虧為盈，翻轉情勢。

如果依然堅持報價要有固定的毛利率和淨利率，那麼價格就更加沒有競爭力，導致大幅的虧損，直到不可收拾的地步。

2. 當產能稼動率在75%左右時

這個時候雖然可以用低於公司的目標毛利率，甚至是零或是負淨利來報價，以便爭取更多訂單、填飽產能，但是：

必須是正毛利率，才不致於虧損。

3. 當產能滿載、或是不足時

若產能滿載，但是受限於無法即刻擴充產能或利用外包時，可以透過漲價或是拉長交貨時間，來挑客戶、挑訂單。

這時應該以淨利率為考量，增加公司的獲利。

損益兩平點

另外一種報價方式，就是看是否達到損益兩平點，以便改變報價策略。如果已經超過了全年的損益兩平點，那麼報價就可以往上調漲、或是往下調降，端看競爭的情勢而定。

那麼損益兩平點怎麼計算呢？首先要介紹「固定成本」的計算。

固定成本 = 營運成本 — 變動成本

損益兩平營收 = 固定成本/邊際貢獻率

固定成本對公司的意義，就是不管有沒有收入、不管營收是多少，這些成本和費用都是固定要支出的。但是，固定成本中的固定製費是不可控制的成本，而營業費用是比較可控制的支出。

由於固定成本必須用邊際貢獻金額來支付，所以從邊際貢獻率就可以推算出損益兩平的營收金額。

由單位變動成本和邊際貢獻率，可以推算出產品單價；再由損益兩平金額和產品單價，就可以推算出產能稼動率。

在上述的情境式報價中，產能稼動率低於50%、因而必須用邊際貢獻率來報價時，就要注意邊際貢獻率不得過低，以免導致產能滿載才有辦法、甚至還無法損益兩平的情況。

在會計年度過程中，如果營收已經超過損益兩平點，也就是全年固定成本已經完全攤平或支付了，之後的報價就很彈性，可以視市場和競爭環境來決定報價方式。因為：

過了損益兩平點之後，所有產品的邊際貢獻金額，都會直接成為利潤。

如果經濟環境良好、需求大於供應，那麼報價就可以更加積極提高，賺客戶的錢。

如果經濟情勢不好、競爭激烈、供應大於需求，那麼報價也可以大膽的降低，以爭取市場佔有率；這個時候，就要賺自己的錢，也就是透過降低成本、控制費用等等的手段，來增加公司的獲利。

結論

在本文一開始介紹的電腦模擬課程中，如果懂得運用這套報價策略來改變價格的話，那麼即使採用「擴建新廠、增加產能」的策略，仍然可以獲利、甚至可以建立長遠的競爭優勢。

只是當年年輕的我，並不懂得生產製造和財務報表，只能任由電腦決定我們的名次；如果換了今天的我，甚至可以嘗試去改變電腦模擬的算法，讓它更加符合實務上的應用。

至於「赤字接單，黑字出貨」，並沒有什麼神奇的地方；所謂「赤字接單」，不過是用產能高負載時的毛利率和淨利率報價做標準。如果低於這些目標利率，就算是赤字報價；那麼，出貨時變成黑字也就不足為奇了。

所以聽聞「赤字接單」時，應該要搞清楚的是，究竟用的是哪一種成本及相對應的利潤來定義「赤字」。

本文的一些概念，其實可以用在製造業和非製造業，只要用損益表來分析，任何產業都適用。

景氣好的時候賺客戶的錢，景氣不好的時候要想辦法賺自己的錢。

但是，前提是要懂得「報價策略」才能賺錢。

最後，不管用什麼策略、不管你怎麼報價，在議價的時候，客戶總是要殺你的價；所以掌握好「報價策略」之後，還要搭配好的「談判技巧」，才能達到企業獲利最大化的目標。

有關「談判技巧」，請看2016年6月29日在本站發表的《有效的談判策略：不要零和、雙贏博弈》，和2016年7月1日在本站發表的《有效的談判策略續篇：從「擁有成本」角度爭取更多優勢》兩篇文章。

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