「跨世代董事會」是協助新創成長的一臂之力／林富元
多年來，前來跟我洽談投資的創業家，多數對於董事會的意義與價值十分模糊。過早將董事會席次胡亂封官，後來會有「請神容易送神難」的問題；等真正開始成長、需要以董事席位吸引產業大老進入公司時，就沒有空間了。
因為許多人對董事會的意義與價值觀念模糊不清，所以我經常看到一個不好的現象：為數不少的創業家在草創初期，很快就開始「加官晉爵」；將珍貴有用的董事會席次快速分發給朋友同學、家人親戚、或是初期提供一小撮資金的小天使。
於是，有些小公司甚至在還沒有成形以前，就已經擁有龐大的董事會；小一點的有5位成員，誇張一點的7位、9位都有；在正常成長的公司裡，這應該是公司股票上市前後才需要的規模。
董事會是企業的治理核心，但初創期容易被濫用錯用
這種像是遊戲一般，將董事會席位草率放送的心態，大概有兩種：
創業家自己缺乏安全感，於是在初創時就建立一個「安全地帶」，將公司的核心治理單位，也就是董事會，分發給像是家人、朋友、同學之類，或是任何他自己覺得容易相處的人。也就是説，創業家一開始就在身邊，為自己用籬笆築起了一道圍牆，然後天天在籬笆裡跟自己人、一言堂瞎混。這些人之中或許有強者；但多數憑著感情進入公司的人，都不會是太強的治理者、更不會是敢於堅持與老闆不同意見的人。
因為創業家不理解董事會的價值，所以隨隨便便將席位給了在初期幫助他的人；最多的是那些一開始給了點小錢，但卻意見特別多的所謂天使（後來往往變成了魔鬼）。這聽起來沒有錯，但讀者們得想想：一家公司從無到有、從有到大、從大到成功，是一段何等漫長的過程？如果一開始就將高貴的董事會席次都給了親朋好友、將有意義的位子封給初期施予小惠的人，那麼後面陸續抱著大錢，想進來陪你打仗、真正可以幫你大刀闊斧向前邁進的金主或能人，不就擠不進來了？更糟的是，公司有幸進步了，但卻請神容易送神難；那些一開始就竄入的小董事們不會輕易讓位，最後反而導致公司董事會的力量無法提升。
典型的董事會組成，總不外乎創辦人與經營團隊、投資人代表、以及特殊關係人或盟友；也可以是專家，或是並非專家、但德高望重的獨立董事。
「跨世代董事會」是最有效的董事會組合之一
笨一點的經營者，除了自己摸著石頭過河，身邊往往還圍了一群也是半瞎的混混，一起在河裡鬼混打屁；聰明一點的經營者都非常知道，需要吸引經驗豐富的夥伴進入董事會，來協助他們更有效率的前進。
這個過程說來容易，做起來其實困難還挺多的。
成立公司之後，當然希望快速成長；而想要成長除了自己努力之外，還需要吸收與整合各界的資源，來發揮更大的槓桿效應。這時候就需要「外力」介入，尤其是資深、而且具有社會地位與公信力的董事，更是成長期公司組織跨世代董事會的最愛。
但是我也遇見過非常自負的互聯網年輕創業家，曾經在台上發言表示，他不相信「向老一輩企業家學習」的理論；他說因為時空不同，所以許多事情以前和現在完全不同，因而老的經驗有時只是包袱。
這番話並非全錯。尤其是互聯網相關事業天天不同，誰敢說他過去的成功經驗，到現在還可以直接沿用？
像Instagram或FaceBook這樣完全新鮮的公司，如果讓經驗豐富的企業長者來主導，恐怕玩不起來玩不大吧？
我們所謂的「跨世代董事會」，目標是結合老中青董事們；讓有經驗的董事來幫助缺乏經驗的創業團隊，借力使力、一起為公司努力打拼。
要邀請什麽人共組跨世代董事會？
首先，董事們是否具有與公司產品、服務直接相關的知識經驗，並不一定要非常注重；其次，我們要更著重的，是董事們是否具備整體企業經營、以及市場拓展的經驗。
我以前常説，經營一家公司從小做到大，就像蓋一棟房子，必須要有1000塊磚頭。初期的產品技術，只是企業重要的頭兩塊磚，後面還需要998塊磚；而這998塊磚是否能順利疊合，步步都需要完整的制度、以及寬廣的經歷來協助判斷。
在我擔任董事的好幾家公司中，年輕的領導者都知道，必須虛心吸引經驗豐富的前輩進入董事會，最終他們也都快速成功。但難免的，初期可能會有認知與權責角力的衝突、或是過程中會有老中青世代的隔閡，甚至有步調快慢不平衡的情形。
但我發現，有幾個原則是可以協助這類董事會度過難關，然後迅速進入佳境的：
迅速建立共同大目標：有些董事會成員，對自己的角色是否受到尊重十分敏感，而多數的誤會與紛爭也源自於此。如果在董事會成立之初，就迅速建立共同平台及方向，權力戰爭或勾心鬥角一定會相對減少。譬如董事會決定「公司要在三年後股票上市」，讓一切行為及工作都凝聚在同一方向，其他亂七八糟的枝節小事就顯得微不足道了。
第一時間訂定遊戲規則：如果每次董事會都只是鬆散地聽聽報告、蓋蓋橡皮圖章，長久一定會有自行擴大的問題出現。我常希望董事會能夠「功能化」：每位董事除了來開會發問以外，還必須擔任某種特殊功能，讓遊戲規則更加具體。
因為，如果董事們只有同意或挑戰的權力，但缺乏具體的問責性（accountability），長久下來董事會也不會平衡。 這些功能的制訂，可以是非常高層次的，以避免過多與公司內部執行層面的重疊。
老一輩的董事、再加上衝勁十足的創業家，只要善加組織運用，對新創公司來說其實是威力強大的「威爾剛」組合！