〔書摘〕吃掉80%市場的稱霸策略
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何謂品類設計
如果你玩撲克，應該聽過葛雷格．雷默（Greg Raymer）。他成長於美國中西部，明尼蘇達大學的生化碩士，一九九二年畢業於明尼蘇達大學法學院。接著他到瑞輝藥廠擔任專利律師。雷默大學時期經常玩撲克，「我們只是一群渾渾噩噩的大學生。」他回想。當他在芝加哥上班的某一天，葛雷格下定決心要成為撲克高手。他開始讀各種相關書籍，然後參加巡迴賽磨練自己。二〇〇四年，他成了世界撲克錦標賽冠軍，獎金五百萬美元。拿到冠軍的第二年，他的表現讓人覺得幸運地不可思議：雷默再度打進比賽最後階段，並且贏了三百萬美金。截至二〇一三年撲克已經讓他賺進超過七百四十萬美金。呃，然後他辭職了。
我們問雷默，在充滿不可控變數的撲克牌局裡，玩家到底要怎樣增加獲勝的機會（我們真的，真的會和科技業以外的人接觸）。「大部份人對運氣和技術的看法不正確。」他說。多數人覺得運氣和技術加起來就是一，就是全部，像是一條直線的兩端。這表示，如果你覺得牌局裡運氣佔四成，那技術就佔六成；或者，九成是運氣，那只有一成和技術有關。但是運氣和技術，雷默堅信：「根本不在同一個座標軸上。」情況於是大不相同。
雷默用撲克示範解釋。玩家手裡拿到什麼牌絕對是和運氣有關，但決定要怎麼打這手牌、怎麼下注、外在肢體表現，卻絕對和技術有關。以運氣來說，桌上每個人的運氣都是一樣的。
某些牌局，你就是拿到了大爛牌，不管怎麼做結果都差不多。但是最高明的玩家會隨著時間拉大自己獲勝的機會。既然大家拿到好牌壞牌的機率都一樣，技術好的玩家會順著牌做出較好的決策，漸漸拉高獲勝的機會。「不論做什麼，你必須理智分析運氣到底佔了多少部分，然後就拋諸腦後。」雷默說，「再來你必須自問，我能做的最好決定是什麼，別去想短期內的結果，因為長期來看那無所謂。」雷默的穩定佳績充分證明，即使在詭譎多變的撲克牌局裡，成功也並非偶然。
做生意亦然。
在商場上，每家公司成為品類之王的機率都一樣大。有的公司可能每個決策都是對的，但仍然因為一些不可控制的外部因素而慘敗。我們在九〇年代末，合組「玩更大」之前都經歷過，有時跌得很慘。阿爾的Quokka架構出絕妙的新品類，數位實境運動體驗。但是當時的技術跟網路頻寬條件沒辦法支援他的服務，最後只好關門。克里斯多夫的Scient經歷也相似，公司漸漸成為電子商務的首席顧問公司，但是網路泡沫淹沒了所有客戶。
如果成為品類之王是企業最好的發展，能吃下大部份市場而且把對手送回老家，你為何不竭盡所能增加勝算呢？既然每家公司的機會都是一樣的，你就得下定決心，貫徹一套能戰勝或然率、戰勝對手的策略。的確會有那麼幾家品類之王完全憑著運氣登上寶座，但絕大多數的王者都非偶然。很多公司碰巧有個好的開始，解決了看起來不大的問題，接著在對的時間點爆發出大量的需求。不過它們通常是因為高明的決策和高品質的執行能力才能夠開發並且統治整個新品類。
如果成為品類之王是企業最好的發展，能吃下大部份市場而且把對手送回老家，你為何不竭盡所能增加勝算呢？
這是一門新的商業顯學，我們稱之為品類設計。今天品類設計的熱門程度就像八〇年代工程師全部投向產品設計的懷抱，盡可能提升每個產品的成功率。二〇〇〇年開始，企業們又紛紛採納體驗設計─產品設計的升級版，目的是確定產品在硬體、軟體、使用性的綜合表現能提供使用者最佳的使用體驗。體驗設計也是另一種提高企業勝率的辦法。
品類設計需要在同一時間創造好的產品（還有產品體驗）、好的公司，還有好的品類。這是一門既深且廣的學問，會影響公司內每一份子，也會影響整個領導團隊。
過去擔任公司高階時我們都曾經做過品類設計，包括在巨集媒體[footnote]本站編按：即Macromedia，Flash的發明者，之後為Adobe收購。[/footnote]和水星互動。因為我們的品類思考法，巨集媒體和水星互動最後分別以三十五億和四十五億美元被收購。我們研究分析了身邊所看到 — — 特別是在矽谷的 — — 所有品類王行為。這幾年作為企業顧問和教練，我們也和許多不同領域的公司一起進行品類設計，每次我們的目標都是增加這些公司晉身為市場重要玩家的機會。這本書的目的就是要給你能夠提高獲勝機率的工具。
品類設計的失敗案例：一則警世故事
我們也能告訴你什麼「不是」品類設計。舉個例子，Jawbone做的一切都不是品類設計。
在公司成立的前十六年，Jawbone 令人驚艷地推出過三項足以創造全新品類的炫酷產品，這不是很多新創公司能辦到的。但是每一次Jawbone都沒辦法開發繼而統治自己創造出的品類，這也不是很多新創公司能辦到的。
幼年的Jawbone 和一般矽谷新創公司沒兩樣：史丹佛大學的一名學生，亞歷山大．亞賽立（Alexander Asseily）寫了一篇大四論文，討論能夠無線連接耳機的腕戴式手機。這篇論文後來變成AliphCom公司的創業計畫，日後公司改名為Jawbone。在研究腕戴式產品（這項產品從未順利開發成功）的時候，Jawbone 反倒開發出一款可以過濾雜音，但清楚接收使用者音訊的耳機。於是他們拿到美國國防部的訂單，在幾次失敗的嘗試後，一個劃時代的產品誕生了：能隔絕環境噪音並且可連結手機的藍芽耳機。產品取名為Jawbone，推出時美國剛好通過法案規定汽車駕駛開車時不可使用手持耳機。
Jawbone有機會同時間發展絕佳的產品、絕佳的企業、絕佳的品類，但它沒這麼做，完全缺乏品類設計。
這個故事簡直是品類創造的範本。Jawbone 在對的時間提供了產品，解決一個非常明確的問題。
隨著Jawbone 銷售量一飛沖天，一流的創投公司排隊想投資這家公司，上市似乎也指日可待。但是公司完全沒有牢牢鞏固產品的地位，沒有有系統地開發高品質免持通話這個品類，沒有繼續開發市場對產品的需求，也沒有把握機會大量曝光，告訴大家他們是率先解決此問題的領導品牌。越來越多競爭對手推出類似的產品，消費者覺得Jawbone 也就是其中一種無線耳機。這麼說吧，如果二〇〇九年某個消費者想買無線耳機，她可能不會想到自己需要的是Jawbone，比較可能的想法是：我等下去Best Buy比較各家無線耳機的性能跟價格再做決定。
一旦消費者這麼想，表示品類王從缺。現在來看，Jawbone有機會同時間發展絕佳的產品、絕佳的企業、絕佳的品類，但它沒這麼做，完全缺乏品類設計。Jawbone 的銷售量到了二〇〇九年開始下滑，原本的公開上市計劃也擱置。
這是該公司的第一個品類泡沫。到了二〇一〇年，Jawbone（這時已經改名了）做出了足以定義品類的藍芽音響，Jambox。財富雜誌甚至介紹Jambox為「創造出全新的消費性品類」。但是又一次，Jawbone 完全沒做品類設計。於是包括Bose和羅技等公司紛紛快速推出和Jambox性能跟品質相當的產品，市場競爭激烈。到了二〇一五年，Jambox在這個品類只有五％的市佔率。
最後，Jawbone 看似胸有成竹的推出名叫UP3的腕帶式健身追蹤器，開發出健身手環品類。這一次，產品的推出時間有所耽擱，另一家公司Fitbit因此趁虛而入，拿走了這個品類。
二〇一五年Fitbit成了健身追蹤手環的品類王，在北美洲佔有六八％的市場。Fitbit變成該品類的代名詞； Jawbone 耳機、Jamebox音響、UP3健身手環則從未達到如此境界。一間創新能力如此高的公司，照理說應該可以像蘋果或亞馬遜一樣，但它的表現卻不如人意。我們深深以為，雖然Jawbone 很認真地推出創新產品，卻搞砸了品類設計。
到底什麼是品類設計？
品類設計絕對不是一九九〇年代開始流行的先發優勢鬼扯。率先發明出產品的確是非常重大的優勢，但如果你沒有進一步定義開發產品品類，有優勢也沒用。Jawbone 就是個好例子，類似的故事還有很多。蘋果旗下有數個品類王，但蘋果沒有發明其中任何一件；臉書不是世界上第一個社群網站；世界上第一台電動車不是特斯拉做的。可是這些公司推出了和以前「不一樣」的產品，建立了能吸引消費者，引起消費者慾望的品類。
發明產品的公司得到市場的感謝，定義並開發品類的公司則得到市場。
品類設計不僅僅是產品工程。太多矽谷人以為做出好產品就夠了，市場自然會看見並蜂擁而至。這個具傳染性的有毒思想連許多天才都無法倖免。事實上，最好的產品不一定會征服品類；不一樣的產品才會，一流的品類思維才會。最好的產品只會讓你在那些科技論壇上領個獎。
空有品牌不會成為品類之王，只有品類設計可以。
品類設計也不僅僅是行銷。品類設計策略需要動員整間公司：執行長、高階經理、產品設計師、工程師、業務、行銷、公關、外部合作夥伴，還有消費者及使用者。我們常聽到執行長說：「咱們就是把產品生出來然後想辦法賣掉，其他的都不重要。」嗯，只能祝他自求多福了。當你埋首生產品賣產品的當下，有人正在定義你的品類，打算整盤拿走。
品類設計不單是產品定位或品牌建立。筆者們打從心裡尊敬阿爾．賴茲（Al Rites）和傑克．屈特（Jack Trout）在七〇年代的劃時代著作《定位》（Positioning）。兩人對定位的重要闡釋絕對是二十世紀末的重要事件。但是到了行動／社群／雲端世紀，模式已經發生變化，定位只是品類設計的一環。至於品牌建立，我們私下稱品牌顧問公司為「刺青工作室」。應該沒有人希望自己一覺醒來臉上多了拳王泰森的刺青，所以請不要讓別人代勞。
空有品牌不會成為品類之王，只有品類設計可以。
《吃掉80%市場的稱霸策略》
創造全新品類，跳脫產品之間的競爭，由你定義市場
創造一個全新的市場品類（category），讓你的產品無法定義，無法跟過去相比，才能成為頂尖，創造無懈可擊的事業，讓你定義市場，而不是市場定義你。
出版：商周出版
作者： 阿爾．拉瑪丹、大衛．彼得森、克里斯多夫．洛克海德、凱文．梅尼