企業應該專注、還是發散？／程天縱

為了追求更高的成長，企業免不了追求多元發展。在多元化的策略導引下，企業要清楚自己的本業，圍繞著本業的「核心能力」和「核心競爭力」來進行關聯性多元化發展，而非驟然跳入不熟悉的領域。

在Facebook上看到電子時報（DigiTimes）創辦人黃欽勇先生的貼文〈這場仗，容易嗎？〉；他在文中提到：

由衷的承認這個世界有太多人比你聰明，生存的方式就是尊敬你的對手⋯⋯，我自嘆不如（對手）。既然知道自己不足，只有一個辦法試著活下來。那就是「專注」。

https://www.facebook.com/hwangchinyeong/posts/2790479174394882

所謂「知易行難」，大家都知道做事要「專注」、學習要「專注」，但往往就是做不到。

退休後的這些年，我義務輔導了數百家新創公司，發現創業者都有個共同點，就是太「發散」，什麼生意都想做、什麼客戶都想要、什麼訂單都敢接。

創業者為什麼發散？

創業者「發散」的原因有很多：

1. 形勢所迫：

創業初期沒有方向、沒有策略、沒有目標、沒有收入；有如溺水的人，碰到什麼都會一把抓住，結果當然是「發散」。

在沒辦法累積經驗的情況下，每一個客戶的產品都高度客製化，自然無法產生通用產品，成本也一直居高不下。

2. 喜新厭舊：

很大部分創業者，都有比較強烈的好奇心，對於新的東西比較不會有畏懼感、對於新鮮的想法也比較不會排斥，因此也容易有廣泛的興趣。

但是，這種性格也會造成「喜新厭舊」的結果；尤其是在碰到比較難應對的客戶時，就會覺得碰到「奧客」，轉而去追求新的客戶。

3. 眼高手低：

許多創業者，受到互聯網企業成功故事的影響，在產品八字還沒有一撇時，就已經在想著搞平台、收集大數據、搞人工智慧、創新生意模式等等，反而忘了一件事：把產品做好，才是當務之急。

想法太多、太發散的結果，就是產品沒做好、規模上不來，使得所謂平台或大數據都如同空中樓閣，可望而不可即。

更糟的是，客戶也想做同樣的事、建立自己的平台、收集自己顧客的大數據；於是，客戶反而成了競爭對手。

本業是什麼？

由於以上的原因，許多新創公司在創業初期太過「發散」；在資金有限的情況下，什麼都做不好、做不久，最終創業以失敗收場。

碰到這種新創團隊，幾乎沒有例外的，我的建議都是「專注在本業上」；然而，一些太過發散的新創，往往都連自己的「本業」是什麼都無法確定。

在這個網路時代，知識與興趣的培養和取得相對容易，因此年輕人流行「斜槓化」，這多少也增加了「發散」的機會。

而年紀大的成功企業家，也避免不了「發散」的宿命；在社交場合與這些大老交換名片時，經常會被名片上這些幾乎是「族繁不及備載」的職務給嚇到。

甚至有些設計成摺疊式的名片，上面羅列的職稱多到讓我分不清楚，哪個才是這位大老真正的「本業」。

還有一種情況是，面對高科技和網路浪潮來襲，傳統產業亟於「轉型升級」，於是把原來賴以維生的「本業」視為過時；於是任何事情都硬要套上網路、大數據、區塊鍊、人工智慧等新框架，而忘記了「生意」的本質應該是不變的。

轉型升級的陷阱

網路的到來，顛覆了許多傳統產業；而受到巨大影響的產業之一，就是傳統的線下通路。

美國時間2020年5月15日，成立於1902年的JCPenney百貨公司宣佈破產；新冠肺炎疫情成為壓垮這個百貨巨人的最後一根稻草。其他的類似例子，更是多不勝數。

過去幾年我花了不少時間，輔導一家曾經紅極一時、但也在想辦法轉型升級的IT線下通路。

我用於輔導他們的時間，都在努力說服這位曾經非常成功的創辦人，不要太過「發散」、要「專注」在具有核心競爭力的本業上；因為他的本業就是「通路」，所以應該專注在通路的轉型升級上。

每次見面，他都會非常興奮的告訴我，他又發現新的「生意機會」；問題是，之前談過的「生意機會」都再也沒有提起。

最近的一次見面時，他告訴我在日本發現了「新產品」，準備引進大陸市場；目前正在跟京東、天貓商城等線上線下通路聯繫，一定會大賣。

我又迎頭潑了冷水，問他為什麼不「專注本業」？他不解的反問，我為何認為他沒有專注本業？

我的回答是：

從你看待這個「日本新產品」、和「正在轉型升級的新零售通路」這兩者的優先順序，就可以判斷你是否真的專注。

如果你的優先目標，是讓這個日本新產品在市場熱銷，那麼走知名的線上線下高流量通路，例如京東或天貓，就是正確的選擇。

但如果你的優先目標，是自己正在轉型升級的新通路，那麼這個日本新產品應該只在自己的通路上架，既成為自己通路的亮點，又可以增加與競爭對手的差異。

這一念之差，會使競爭對手變成合作夥伴。你正在為競爭對手添材加火，滅了自己的本業；你說，這麼做是「發散」還是「專注」？

多元化的陷阱

這時，我的回憶又回到了2012年初，我和前老闆到日本大阪與夏普開會的事情。

在會中，我的老闆批評夏普的面板事業部主管，將採用最先進技術的面板，以最優惠價格供應給韓國三星；因而生產出來的三星電視機，不僅在海外市場打擊夏普電視，更是侵門踏戶、進入日本市場和夏普競爭。

然而，夏普經營管理層對我老闆的批評並不以為然。因為夏普已經成立了不同的事業單位，各自為營收獲利負責；而當時的夏普面板事業部門不管在營收或獲利上，都已經超過了電視事業部門。

身為當紅炸子雞的夏普面板事業部門主管，對我老闆的批評與建議當然嗤之以鼻。

這個場面，徹底改變了我對日本的刻板印象。以前認為，日本人的團隊合作精神是優於其他國家的，但其實不然：即使在夏普內部，也是「勝者為王、敗者為寇」的局面。

夏普的結局，大家都已經知道了：韓國和中國大陸的電視機，不僅滅掉了夏普電視、也打敗了其他日本品牌的電視；而夏普面板事業本身也活不下去，最終被台灣鴻海所併購。

現在回頭想想，夏普的「本業」是什麼？夏普不再專注的「家電品牌」，是否被「多元化」的思維給滅了？皮之不存，毛將焉附？

結語

無論是新創公司、轉型升級中的傳統產業、或是成功的多元化大企業，都因為不專注於本業，而走上失敗或滅亡的結局；這些都是我親眼目睹、活生生的例子。

這些創業者或專業經理人，其實都是極度聰明的人；這麼簡單的道理，難道他們都不懂嗎？而自己已經深入險境了，難道還沒有自覺嗎？

創業維艱、守成不易，成功的企業絕對不是靠運氣，必須每件事情都做對。但企業之所以失敗，往往原因都不一樣；因為只要做錯一個重要決策，就有可能落入衰退與滅亡。

企業經營者一定要知道自己的「核心能力」與「核心競爭力」，更要知道「本業」是什麼。

專注於本業，未必會讓新創公司成為「獨角獸」，但是一定可以提高存活機率。

對於亟於轉型升級的企業，專注本業未必能夠保證轉型升級成功；如同攀岩時「三點不動一點動」未必可以讓你快速上升，但卻可以保證你不會掉下來。

我也看過太多例子：公司本業仍然獲利，但是卻把重心放在轉型升級的新事業上；結果本業衰退太快、新事業又起不來，導致公司因為巨額虧損而滅亡。

成功大企業為了追求更高的營收成長，免不了追求多元化發展；如果「死守」本業，也可能落入「邊際效應遞減」的低投資報酬率陷阱。雖然可以保證存活，但是對投資人來說，也不見得是最好的做法。

在多元化的策略導引下，仍然要清楚自己的本業，然後圍繞著本業的「核心能力」和「核心競爭力」來進行「關聯性多元化」（related diversification）發展。

反之，則是不要因為被成功沖昏了頭而忽視本業，驟然跳入不熟悉的領域、進行毫無關聯的多元化（unrelated diversification）。

專注，才是企業求生存的不二法門。