做品牌該集中火力、還是多點開花？／謝銘元
假如你持有A、B股票各一張，價格都是100元；今天A股票跌到50元、B股票漲到150元，下一步你會如何選擇？是買進A股票，將平均成本降到75元，還是買進B股票，將平均成本提高到125元？
你會在下跌的時候買進股票？還是趁上漲繼續加碼？我想這都沒有對錯，但如果是我，我會選擇再買進B股票。
產品開發原則1：強者加碼，弱者淘汰
如果把這個想法應用在產品開發上，當某個產品像A股票一樣跌了五成，代表這個產品是有問題的；這時候，不應該再想辦法補救有問題的產品，而要把資源放在持續獲利、或是擁有前景的產品上。
不要試圖補救有問題的產品，而要把資源放在持續獲利的產品上。
我們的做法是，不論產品營收貢獻、或是資源投放，都採取「80/20法則」──找出最關鍵的20%獲利要素，投注80%的資源，才能帶來80%、甚至更多的營收貢獻。
哪些文章表現好，這類型的文章就多寫；什麼產品賣得好，就多開發這些產品、或給予更多的廣告素材和行銷資源。因為，這樣的產品才能真正幫助公司增加營收。
當然，產品表現不好一定要檢討；但如果真的無法有所改善，建議各位就放棄。總之，我的策略是做得好就加碼、不行就淘汰掉。
接下來請大家再想想，假如你正在開發產品，你會怎麼做？
有一款產品，營收是1,000萬
其他產品共五款，每款營收200萬，五個產品營收加起來是1,000萬
我會選擇左邊，也就是開發一款營收1,000萬的產品。原因在於，一家新創公司要能出名、或是有影響力，開發出「爆款」產品是一件很重要的事。
產品開發原則2：資源有限，集中火力
爆款的好處是，在供應鏈上的談判是很有利的。例如今天賣體脂計，一個檔期賣了300台；跟五個產品各賣了70台相較，供應商會認為前者才是厲害的廠商。
他們會認為，「如果這個產品你可以賣300台，那你賣其他東西的表現也可能會很好」，這是人性心理的假設。
而且，如果你是總代理、或擁有自有品牌，對工廠下單的量會更大。如果狀況是……
下1筆訂單，500萬個產品
下5筆訂單，各100萬個產品
供應商通常比較喜歡前者。因此不論是導購或轉單模式，要是能開發出爆款產品，你便有機會增加議價能力、或是跟供應商談到更好的條件。
除此之外，集中開發一項產品還有以下這幾個好處：
節省開發成本
就內部管理來講，無論開發一個產品或五個產品，都必須進行研發、行銷、設計及廠商聯繫；而相較於聯絡一家廠商，當然是聯絡五家廠商的成本比較高。
另外，廠商一般都是以「最小訂購量」（Minimum Order Quantity，MOQ）來下訂單；以一個產品的最小訂購量，跟五個產品的最小訂購量相較，庫存成本可能會差上3至5倍。
建立品牌印象
例如蒟蒻麵是我公司的第一個代表作，腳踏車、壓力褲也相繼成為其他產品線上的爆款產品。比起開發一堆表現普通的商品，知名爆款產品更能讓客戶記住你的品牌，一談到壓力褲馬上就想到有我們的產品可以選擇。
引發媒體效益
如果你是媒體，你會比較喜歡報導哪一家店？
A店家：一個月只賣某個產品，就有1,000萬營收
B店家：一個月賣了5個產品，一個產品有200萬營收
媒體喜歡的基本上一定是A店家。
大家可能會覺得，登上媒體只是做給消費者看，其實重要的是做給合作廠商看。因為一經媒體報導之後，合作廠商會對你更有信心，可能允許你的票期延長、或者有更多代工廠會自己找上門。
上媒體不只是給消費者看，更重要的是給合作廠商看。
以前我公司只要上過新聞，就會收到各種不同的工廠或合作廠商提案。只要是人家來找你，很多條件就好談；如果去找沒聽過你的工廠，就很難談條件。所以對新創公司來講，早期的媒體效益對於企業主是非常有效益的。
總之，當資源有限時，我建議把資源集中在某一個產品或產品線，然後火力全開把它做好，會是比較適當的選擇。
產品開發原則3：先射子彈，再發大砲
開發產品這件事，千萬不要害怕嘗試；先丟小子彈出去，看看高度如何、觀察市場反應，調整後再丟第二顆、第三顆。一旦命中，就趕快加碼、發射大砲，把火力開到最強。
我的建議，將每次嘗試的風險控制在總營運資金的5％-10%；如果還沒辦法自己開發產品，就先從導購、轉單、或是寄倉開始，最後再自己開發，也是很好的方式。
如果成功爆單，後續也必須思考：
你的庫存夠不夠？
是否需要再去跟供應商叫貨？
有沒有資金做新的產品？
每家供應商的產品品質是否都夠穩定？
客服人力是否足夠？
客戶訊息能不能在一天、或是三小時內回完？
如此一來，才能將爆款的效益持續累積並發揮到最大。產品賣得好，後勤營運也都要跟得上，否則就只是曇花一現了。
