如何建立強而有力的企業文化？／程天縱
在開始閱讀這一篇文章之前，建議有興趣的朋友們，把我先前在這裡發表過一系列有關於「核心價值觀」和「企業文化」的文章先讀過一遍，比較能夠迅速理解本文章的精髓。
企業致勝的三個因素
在過去40年的專業經理人生涯裡，我總結了出一個道理：企業要能夠發展壯大、基業長青，必須同時做好三件事：策略、管理、核心價值觀和企業文化。
這三件事的優先次序和重要性，又和企業生命週期的不同階段有著密切關係。
在企業的「誕生期」中，最重要的是各種「策略」的選擇和執行；進入高速「成長期」之後，最重要的是「管理」。至於在進入「成熟期」之後，對企業最重要的則是「核心價值觀和企業文化」的建立。
在企業進入成熟期之後，如果這三件重要的事情之一出了問題，都會導致企業加速進入衰退，甚至提早滅亡。
企業文化的建立
在我過去幾年輔導初創團隊、微型、小型、或是中大型企業的過程當中，或是在公開演講時，都會被問到「如何建立強而有力的企業文化」；而以下就是我對這個問題的一些看法。
初創階段
首先談談初創企業。我輔導過許多初創團隊，在不到20人的時候，就面臨著如何管理、如何建立價值觀、以及如何建立企業文化之類的問題。
在深入了解之後，我發現他們的問題原因都相當類似：這些初創團隊的組成，都沒有按照我所說的「三個互補、一個共同」原則去建立，所以才會產生這些困惑。
以台灣經濟部的定義，成立五年以內的公司，都屬於「初創公司」；在創立初期，團隊人數從數人到數十人的時候，都不那麼需要管理、也不太需要考慮核心價值觀和企業文化的建立。
這個時候最重要的，是各種策略的選擇和執行；例如目標市場、客戶、用戶的認定，需求和痛點的挖掘、產品和技術的開發、品牌和通路的選擇等等。
如果團隊在這個階段面臨了管理問題，那麼主要的原因就是選錯了團隊成員。在這個階段，團隊成員都應該有自己的專業，能夠獨立作戰，不太需要管理。
就如同在「三師」行業裡，會計師事務所、律師事務所、醫院或診所，都看不到龐大的「金字塔型」管理組織架構。雖然這些行業也需要團隊的領導，但是管理幅度可以非常的大，因此組織都非常扁平，成員也不需要深入細節的管理。
在這個階段，創業家必須要身體力行，直接領導每一個團隊成員。他的信仰和理念，就是這個初創團隊的「核心價值觀」。他不必把自己的信仰理念寫成文字和口號貼在牆上；他的決策模式、一言一行，就是形成企業文化的基礎。
成熟企業階段
在企業創立五年之後，基本上已經可以確保生存，進入一個穩定成熟發展的時期。這個時候，依照產業的特性和企業本身的發展速度，不管是中小企業或是中大型企業，都面臨著「如何建立核心價值觀」和「強大企業文化」的困擾。
雖然隨著企業宗旨（Mission）和企業願景（Vision）的流行，每一個企業基本上都選擇了各自認為適合自己的核心價值觀（Core Values）；但是組織裡面的文化，仍然有著各種各樣的問題，員工似乎也不見得會照著企業主挑選的核心價值觀去執行工作。
雖然坊間有許多談論核心價值觀和企業文化的書籍可以參考，但是大部分都只是舉出一些成功企業的案例和理論，而缺乏一些可供效法的標準程序（SOP）或路徑圖，以便讓自己的企業一步一步的去執行。
洋蔥圈模型
關於「洋蔥圈模型」的詳細討論，請參考我在2017年8月5日發表的〈核心價值觀與企業文化〉一文。
https://tuna.press/?p=776
1997年10月，我離開了服務20年的惠普公司，加入德州儀器擔任亞洲區總裁；在達拉斯總部短短六個月的培訓和磨合期之後，我回到了亞洲，走馬上任開展工作。
在一次短期出差後，我依規定報銷了我的差旅費用，卻被財務部門退件。
雖然我貴為跨國公司的亞洲區總裁，但我的下屬財務部門仍然依照公司規定，毫不留情面的把我的差旅報銷申請退回來。
依照當地人事部門訂定的出差管理辦法，員工出差時間在四天（含）以下時，不得報銷洗衣費用；而我這次的出差行程正好是四天，因此不得報銷洗衣費用。
基於好奇心，我就找到人事部門的主管，了解一下這項規定的起因。
原來是這樣的：多年以前，有位員工在出差的時候，順便把家裡的一些貴重皮衣、大衣一起帶著出差，利用住在飯店的時候送去乾洗，產生了一些巨額的洗衣費用。
為了防止這種員工佔公司便宜的事情再度發生，因此有了這項差旅規定；而由於公司原有的差旅規定之中，並沒有禁止員工報銷洗衣費用，因此當事人並沒有受到指責或懲處。
對於這個案例，我有三個觀點可以和大家分享。
對於當事人的處理，以一個「以人為本」的企業來說，應該遵照「奬勵從寬，處罰從嚴」的認定標準。雖然不必懲處案例中這位當事人，但是應該要教導這位員工公司核心價值觀中的「商業道德」和「行為規範」。
至於人事部門在修訂出差規定之後，規定「出差四天以下不得報銷洗衣費」，就是標準的「打補釘」（請參考我在2017年9月11日發表的〈從根源解決問題，不要只「打補釘」〉一文）。
本篇文章的重點：「如何建立強而有利的企業文化！」
核心價值觀是企業文化的基礎；但是企業文化的強弱與否，並不是決定在核心價值觀的選擇上。我在之前文章裡多次提到：一個企業的核心價值觀，通常就是企業創始人的信仰和理念。
雖然在全球化趨勢下，有許多普世價值觀的出現，但落實到每一個人身上時，仍然會有許多的差異出現；創業家通常都會希望企業往好的方向發展壯大，而好的信仰和理念，是沒有強弱之分的。
企業文化的強弱（請參考我在2017年8月25日發表的〈談談惠普和德州儀器的企業文化差異〉一文），除了決定於創始人在位時間長短，因而影響企業的深遠程度以外，更重要的，是決定於企業文化的「洋蔥圈模型」由𥚃到外是否一致。
https://tuna.press/?p=774
洋蔥圈模型的最𥚃層是「核心價值觀」，依次往外是「願景與策略」、「目標與管理」、以及「決策與行為」。
員工的眼睛是雪亮的，他們只相信自己所看到的；而他們天天看到的，是最外層同事和主管們的「決策與行為」模式。接著他們切身感受到的，是第三層的「目標與管理」，而人事部門訂定的出差管理辦法，就落在這一層裡。
至於第二層的「願景與策略」和核心層的「核心價值觀」，對公司裡的員工來講都距離太遙遠了，很難有切身的體驗。
以這個差旅洗衣費報銷的案例來看，企業的價值觀強調的是「以人為本」，尊重和信任員工；但落在第三層的出差管理辦法中所規定的，卻是對員工的不尊重和不信任。
許多企業飽受困擾的企業文化問題，就出在這個洋蔥圈模型從裡到外的不一致。
於是核心價值觀成為貼在牆上的口號，企業的願景和策略也跟價值觀無關；公司的各種管理辦法，主管們的言行，當然也不會和價值觀一致。這樣的企業，怎麼可能有一個被所有員工相信、而且強而有力的企業文化？
對於被企業文化困擾的企業經營者們，我建議各位回到自己的企業內部，依照洋蔥圈模型，檢視一下由內到外的每一層是否一致。
如果不是的話，趕快採取行動做一些改變和調整，否則企業文化是不會改變的。