從Gogoro看品牌經營的幾個問題／Danny Lin
Gogoro是台灣自創的電動機車品牌，號稱Smartscooter，結合了當下很多新穎的科技與應用，以及極富現代感的流行設計，在2015年於CES展出時，受到極大的矚目。在台灣的行銷操作上，透過據點提供一般人直接操作，並提供試乘，得到了很多不錯的迴響。
可是，就在幾個月前正式公布定價，卻得到極為兩極的反應。為何會如此呢？
有一天中午，我跟父親談起這部機車 ──他是天才型的機械高手，自學機械，並曾經自行開業修理機車及重型機車 — 他的第一個反應不是這個機車的性能多好，而是最實際的問題：
「一部多少錢？」
這個問題的背後隱含著兩個細項的問題：
這部「機車」賣多少錢：消費者在衡量初次購置時需要投入的成本，並對比先前的經驗。
這部「機車」平常要花我多少錢 ：消費者在衡量未來平均的支出，並與先前的經驗相比較。
在這裡我們看到的一個最重要的關鍵：費用。
父親講了一個更有趣，但我完全沒有思考過的問題：
「這車子需要繳稅嗎？」
「應該是不需要燃料稅，因為用電池，好像政府會補助」
「政府收不到稅，大家都去買電動機車，然後從燃料上 — 中油算半國營事業 — 也賺不到，為什麼他還要補助你？」
這個問題讓我大吃一驚。裡頭原來還跟稅收有很大的緊密關係。台灣是全世界機車密度最高的國家，機車做為一般人日常的交通工具已經是常態，特別是在地小人稠的都會區，儘管大眾捷運系統較以前普及的現在，機車還是扮演很重要的日常交通工具。機車的稅收每年替地方政府帶來一筆為數可觀的收入。
換言之，地方政府會極力推廣嗎？不會。除非電動機車成為市場主流，社會輿論或媒體給予極大的壓力，否則地方政府不會主動推廣，補助也只能視個案而定。
再者，旁邊還坐著許多競爭者，對他們來說，不是沒有能力與財力開發電動車 — 事實上，其中有業者曾經製造過 ── 只是不看好這個市場，大家樂於坐在一旁板凳，笑看 Gogoro 的市場驗證結果，只要市場接受，他們也可以馬上推出電動車產品。
一開始的定價策略最重要
也許有人會拿 Gogoro 與 Tesla 相比，因為很多人用「二輪的 Tesla」來形容 Gogoro，可是卻忽略了一個最根本的差異：汽車有百年的歷史，除了是代步工具，也發展出不同層級的需求，他同時也是奢侈品，在不同國家，都有共同使用汽車的經驗。
機車不太一樣，歐美國家對於機車（或者以 Gogoro 為例子，應該稱為 Scooter）的使用情境與應用，肯定跟亞洲國家相差甚大。
一般而言，依照排氣量，大致上可以分為兩大類：
Scooter：方便在都市內移動，以代步為主要目的。
重型機車：也作為代步工具，但相較於做為代步工具為主的 Scooter，價格的差異更大，更是少數愛車、玩車族的「愛妻」，比較像是專業的精品。
Smart Scooter 再如何 Smart，終究是 Scooter，代步工具是主要的顯性需求，求外型、求炫、求酷是隱性的情感需求。從消費者心理學來看，當關鍵障礙（blocker）出現時，隱性的需求會優先被排除在外，消費者會被迫從現實考量 — 實用與實際需要程度 — 來評估是否買單。而這個 blocker 正是前面所提及的「費用」問題。
Gogoro 剛公布價格時，市場上有兩派聲音：
好貴：這一類屬於最普羅的大眾，也是 scooter 應該鎖定的市場，畢竟經濟規模仍是取決成敗的關鍵之一。無法有效的銷售，再遠大的理想與對環保的訴求，最終都將告失敗。
還好啊：早鳥的試乘體驗使用者、新科技的愛好者、收入高的族群，大致上是這樣的反應。是不是把這樣的產品當代步工具不是很重要，就跟購買 Apple Watch 的使用者，求新、求炫，但最終回到實際的實用問題時，很多人都覺得只是一個高科技玩具。
從這些反應來看，很難斷定一開始的定價策略是否有問題。因為那是兩個完全不同族群的反應。
品牌經營者在制訂產品定價策略時，想要一魚多吃，絕對會被魚刺梗住喉嚨，因為，不同的族群在消費行為上的考量不同，對於產品的情感連結也不同 — 如何賣一支表，既要掏有錢人的荷包，又要勸一般平民從腰包掏錢買單呢？
這兩個族群在消費行為上處於極端的兩極，兩者對於產品或品牌價值的認定本來就不同，更甭論對於產品價格上的認知差異，絕對是天差地遠了。
一開始的定價策略很重要，消費者從定價中對產品的定位有了更深的認知，不同的定價給予消費者不一樣的印象 ──高價精品、平民機車、奢侈品。
Usability，Usability，Usability
不是只有網站可以做 Usability Study，任何產品都應該做這樣的使用者研究。我不曉得 Gogoro 做過什麼樣的 Usability Study，也不清楚 Gogoro 是否在產品開發初期研究過整體市場的規模（有多大的一塊餅）、有哪些競爭者（包括傳統的機車製造商）、還有消費者在想什麼。
今天中午與同事用餐，聊起這個話題，我提出了我自己的觀察。
在公關與行銷上的操作上，Gogoro 在幾個據點提供一般民眾體驗，並透過邀請的方式，邀請 power user — 所謂具媒體或社群影響力的人 — 來試乘。這是很好的行銷手段，但不能將其當作產品策略。誤把公關及行銷上得到的回饋，直接當成對產品的目標消費者的接受度，Gogoro 犯了一個很大的錯誤。
在使用者研究上，Gogoro 其實應該這樣做：
找出真正的使用者，有通勤代步需求的族群，以及其他類似的族群，但不同領域的使用者。
交付給他們一輛全新的 Gogoro，在測試期間（假定以三個月為期），需要自行到指定的地點交換電池，並支付費用。
（如果依照原先一開始的定價策略）每個月繳交月費
期間擦撞、維修，費用由測試者事先支付
測試期滿，Gogoro 將全額退給測試者在測試期間的所有支出
測試者另外可選擇將測試支出，轉為購車基金，以定價三折購入全新的 Gogoro測試者必須每週提交完整的回饋跟報告
鎖定真正的目標使用者，並針對目標使用者制訂使用者研究計畫，從他們日常的使用經驗、反映、回饋，來得到真正的使用者心聲與做為未來定價策略的參考。
然而，Gogoro 遇到的問題是：
產品做得很精緻，走的是精品路線
機車市場呈現的是夜市形態，消費者講求的是粗飽、實用、經濟為主
少數的高端使用者可能會出現在夜市，但那是極為少數。高端使用者自有自己接觸產品的管道與通路。
如果一個產品有了一個極具設計感與質感的外型，巧妙結合科技與環保，兼顧了所有面向可能想像得到的好，但使用者需求卻完全不是那麼一回事── 他們要的是相對經濟、有效的代步工具，環保對他們來說並不是影響其決定的核心需求── 那實在甚為可惜。
在夜市賣精品，定價是精品的價格，怎麼可能受到消費者的青睞呢？
降價錯更大
禁不起銷售表現上最實際的打擊，Gogoro 終於在公布售價三個半月後，改弦易轍，提出的新了銷售方案 — 大幅降價，並主動退回差價給先前高價購入的消費者。
這個策略的更動，對於品牌經營實在是莫大的傷害。
Gogoro 一開始的定價策略，光從價格來看，只適用追求質感、酷炫的精品族，但這下子原產品卻因為銷售不佳而在定價策略上做了 180 度大轉彎，在售價上做了大幅的更動。這突顯了一個產品的定價策略的重要性，以及在品牌經營上扮演的關鍵角色。
如果產品賣貴了，是沒做好功課，不知消費者想法，或是提供的服務無法突顯跟定價相符的價值呢？這個答案只有品牌經營者自己知道。
品牌經營者在制訂定價策略時，一定有自己鎖定的消費族群，無論是售價結構與策略，都應該是針對最早一批的早鳥消費者來制訂，同時，定價在某種程度上也反映了品牌經營者對品牌的定位。
試想，你可以適應一個 LOUIS VUITTON 的包包，在沒有折扣季節時，三個月內定價從一個四萬塊，變成兩萬塊嗎？你心裡頭作何感想？
「以後這個牌子的包包，價格都是亂訂，最後一定會降價，下次想買就耐心一點等他降價。」
降價跟打折一樣，不能隨便更動。
價格是品牌經營者對自己品牌及產品的價值的認定 — 當然，一定是在目標消費者可以接受的範圍內 — 任意改變定價結構跟策略，看似做對了，事實上背後原因卻是因為銷售不佳而調整，那是給消費者一個 sign，告訴大家你在 devalue your product（貶低自己產品跟品牌的價值），消費者的預期心理會等候再次降價，因為品牌經營者在訂價策略上不用心，或者貪多亂訂價，於是，調降了價格，消費者只好用等待跟觀望來回應你。
為什麼偉士牌可以，Gogoro 卻完全不一樣？
在 Roman Holiday《羅馬假期》裡，Gregory Peck 載著 Audrey Hepburn，騎著 Vespa 在羅馬街頭浪漫街遊，風靡了多少人。義大利的血統，特殊的造型，以及優異的引擎，結合時下最風行的媒體，Vespa 成了平民機車裡最重要的品牌之一。
幾十年前，Vespa 也在台灣風行過， 而且以相對高的價格在市場上受到很多人的注目。偉士牌是在這樣一個大前提下設計出來的：適合各階層人士使用。所以，為了要符合各階層人士的需求，它必須非常舒適，且靈活機動、整潔、還要穩定安全。
它有幾個創新設計，車身的外型如黃蜂尾部鼓起，狀如蜂腰尾（Vespa 在義大利文極為「黃蜂」之意），另外，其源自汽車的車身構造，具備來自飛機的前輪單管懸掛避震系統，以及後輪直接傳動等。 保養容易、 直接轉動－沒有一般機車使用的鏈條，使得故障的頻率極低，引擎聲音猶如黃蜂輕鳴，噪音小，也讓駕車者騎乘時倍增舒適感。
在各方面都兼具了不同階層使用者的需求 — 只有高價對於很多人是一個障礙 — 但是幾十年來，堅持在這樣的水準上，以及持續維持一定水準的價格，讓這個發明 Scooter 品牌的公司，成了機車界的長青樹。
品牌經營上的幾個問題
Gogoro 是好產品，但絕對有很大的改進空間。如果可以仔細思考自己品牌的定位，在產品策略上細部推敲真正的使用者，從使用者的需求下手，才是正途。
台灣積累了數十年的代工經驗，生產了許多很優秀的產品，產品的品質、技術、質感都具備世界水準，卻有著類似的幾個問題：
對品牌有過度美化的幻想。這種幻想通常來自幾個世界級品牌的成功案例 — 但在成功之前，這些世界級品牌犯過多少錯誤，甚至失敗多少次，鮮少被注意到 — 這使得大家只看到糖衣，卻不曉得真正一顆好的糖果除了包裝以外，還需要更細心的配方、針對消費者調整口味。
對品牌經營有錯誤的認知，以為品牌經營就是花錢行銷。這樣的結果往往落得嘩眾取寵，沒有辦法貼近消費者真正的需求，只能像是煙火一般獲得瞬間的燦爛。
過度輕忽品牌建立過程中的基本功。一個新的品牌，依賴的不是一件成功的產品，而是每一個環節緊緊相扣的細節，一次錯誤的銷售策略對一個產品而言，並不是絕對的致命傷，卻傷害了在品牌建立過程中，消費者對品牌與品牌價值的認知。
陷入市場的迷失。每一個品牌都應該有自己個性與市場定位，在選擇第一個市場時，其實關乎接下來品牌的相對定位。比如說，我個人並不覺得 Gogoro 一開始宣布的價格是絕對的錯誤，相反的，這樣的設計、質感、品質，以及好評，為何不能有效轉換為實際的銷售，其實跟選定的第一市場有所關係。如果是初始的售價策略，或許日本、歐美等高端市場才是最佳的第一市場選擇。