成長與接班的策略步驟，是不一樣的：談人事#1／程天縱
企業在建構人事體系時，有許多不同的方法與步驟，而郭台銘所主張的「定策略，建組織，佈人力，置系統」，正是其中的經典範例。然而許多企業在仿效的同時，卻忽略在成長到接班階段時，潛在接班者必須瞭解的心法：將這個順序反過來做。
企業建構人事體系的順序
「定策略，建組織，佈人力，置系統」，次序不可搞錯。要注意的是以下來自「郭語錄」的幾個步驟：
定策略：就是決定要做什麼「事」（方向），什麼時候做（時機），做到什麼地步（程度）。
建組織：設計組織架構時，先考慮「事」的流程、分工與合作。
佈人力：有了組織架構後，再考慮最適合做此「事」的人的「輪廓」，再挑選最符合此「輪廓」的人選；如果人事體系一開始就考慮特定的「人」，這種組織架構設計就叫做「因人設事」。
置系統：就是做「事」的流程自動化，減少「行政裁量權」的空間，進一步排除「因人而異」的可能性。
以上的原則，無論產、官、學、研的各種組織架構，都是可以適用的。
企業組織架構築基於價值觀與文化
在Facebook上的一位朋友Scott Chen，在也是網友的許庭耀轉介下，對前面的這個論點、以及上面這張圖發表了他的意見[footnote]留言經編輯修潤。[/footnote]：
我不是微軟的人，不過我必須說一下那張有趣的組織圖是2011年時期的；2014年新執行長Satya Nadella就任以來（已經四年多囉）微軟的績效評估系統已經徹底不同了，從封閉的「上到下」（top-down）的文化，變成擁抱嶄新的成長思維（growth mindset），體現出Nadella的領導風格。」
How do you turn around the culture of a 130,000-person company? Ask Satya Nadella
The Microsoft CEO, now five years into his tenure, ushered in a new era for the firm.
Scott提供的這篇連結文章，確實值得細讀、咀嚼、思考。
自從2014年Nadella接任執行長之後，微軟確實有很大的改變；這也證實了一件事：企業的價值觀與文化，會影響到工作的流程，從而影響到組織架構。
讓我們再回到先前介紹過的「企業文化洋蔥圈」模型（另請參閱前文〈好的經營者必須能預見未來〉）。
在上一節中，輕輕點到了這個模型第二層「願景與策略」中的「策略」部分、以及第三層「目標與管理」中的「管理」部分。
第二層的重點是，除了使命、願景之外，就是「具有競爭優勢的策略」。第三層的重點是管理，而管理的目標就是，建立一個「有執行力的組織」。
「定策略」是屬於洋蔥圈的第二層，「建組識、佈人力、置系統」則屬於洋蔥圈的第三層。郭語錄的這四句話，巧妙的把洋蔥圈模型的，二、三層連結在一起，而我只不過以「人」與「事」做主軸，用另一個角度來闡述。
從Scott分享的這篇文章中，可以看出Satya Nadella首先做的改變，就是微軟的企業文化與願景，而這是上一節中沒有提到的。
謝謝Scott的提醒，讓我藉機補充，加上價值觀、使命與願景對策略與管理的影響，而微軟就是一個活生生的例子。
接班人的培養
雖然說「定策略、建組織、佈人力、置系統」，次序不可搞錯。
但在第二代、或是專業經理人的接班培養階段，則必須反過來做。
原因很簡單，四句話符合郭董開疆闢土的性格，霸氣十足，因此適合創業家或新事業；開創時的重點工作，次序不得顛倒。
至於接班人，因為是要承接事業的，所以必定要知道「不在其位，不謀其政」的道理；但是，這句令人耳熟能詳的話也並非一定如此，重點在於「接班人」的身份。
1. 低調
世界是公平的，當你得到了權位，就很容易失去初心。
能夠獲選成為接班人，必然得到高層的培養與觀察。此時切勿得意忘形，得罪了紅眼冷視的各個山頭；應該一秉初心，贏得同僚們的信任與尊敬。
2. 戰功
尤其是身為二代的接班人，身邊圍繞著都是隨著創業者打天下、身為「家臣」的長輩，視其權位來自「世襲」，此刻的接班人所缺乏的，就是令人信服的「戰功」。
3. 心態
尤其是身為專業經理人的接班人，不似二代具有不可撼動的「世襲」地位，而且通常非「唯一」的接班人，因此經常會面臨競爭，為了面子問題，而會出現患得患失的現象。
經常專業經理人有著「最後一戰」的壓力，希望畢其功於一役，因而在心理上採取「有限賽局」的態度；然而一旦失敗，只有辭職求去一途。
在過去40年的職場上，我見證到太多例子：最後坐穩高位的人，往往都不是最被看好的人選；正是因為沒有心理負擔，才能有「無限賽局」的心態。
如果要將「定策略，建組織，佈人力，置系統」次序倒過來，實際上該怎麼做？對於接班人又有什麼好處？
置系統
當組織成長壯大之後，諸如部門間的連結、新舊系統的相容性等方面，多少都會出現問題；隨著主管更替、人員流動，更會出現許多「不拉馬的兵」和「可要可不要」的虛功，接班人很容易就可以發現改善的機會。
https://tuna.press/?p=198
組織對於任何改變都會抗拒，但是系統不會反擊；從「系統」角度入手，會讓接班人瞭解「事」的運作與細節。
佈人力
從「事」的改善，可以看出「人」是否適任。
這時可以開始佈局中低層「能動手做事」的人，以引進年輕化、科技化、做實事、有執行力的人才與新血為目標。
適合的人才，可以加速系統的改善、績效的提升、以及世代的交替。
建組織
循下而上，在內部阻力小的情況下，也會立下些許戰功；接下來高層會有期待，接班人也應該接受外部的挑戰，建立組織、開疆闢土。
在大多數的企業裡，只有開拓新市場、擴大營收、增加獲利，才能被視為立下戰功；而接班人在瞭解系統，引進人才之後，可以主動請纓擔任產品線主管，以便建組織、立戰功，往後也才能服眾。
定策略
在接班人培養期間，多少會有機會參與企業經營的決策會議，目的是讓接班人瞭解權力核心的運作、以及決策的模式。
參與會議時，應該多觀察、多傾聽；除非被點名發言，否則不要急著表現自己。
因為大企業中有許多歷史造成的做法，有的看似是「不拉馬的兵」、有的看似是「打補釘」，可是補釘下掩蓋的是什麼？在不瞭解的情況下，急於求成只會傷害自己。
https://tuna.press/?p=333
因此，「定策略」一定是反過來做的最後一個步驟。
以上的道理，不僅適用於二代和專業經理人的接班過程；對於由外部空降進來的高層，其中的一些步驟也可以參考。
如果不是反過來做的話，就仗著「接班人」身份，在接班前急著在「策略」上給意見、做改變，就會發生如同這本書名所說的結局。
