正視財務的重要性：不可或缺的新創財務長／謝銘元
企業裡必須有一位副舵手，不僅要能站在財務資源分配角度思考公司營運，同時也必須具備宏觀的視野、輔佐執行長做出重大決策──這個人就是財務長。而財務長該做什麼、又該怎麼找呢？
2018年在Amazon某個全體員工的會議上，有人向創辦人Bezos詢問，從最近Sears和連鎖零售商的破產中得到什麼教訓？
Bezos表示，Amazon並不是大到不能倒的企業，總有一天也可能會失敗、破產；畢竟觀察過去市場上的大企業，它們的壽命往往只有30年，而不會超過100年。然而，延後倒閉的關鍵在於公司必須注重客戶、以及對外的關係。
如果視野只侷限在自己身上，就會是結束的開始。
延伸Bezos的觀點，企業裡必須有一位副舵手，不僅要能站在財務資源分配角度思考公司營運，同時也必須具備宏觀的視野、輔佐執行長做出重大決策——這個人就是財務長（CFO）。
尤其對於新創團隊來說，是否能順利獲得外界融資，也攸關能否延後倒閉的時間；其中重點在於企業營運基本面的好壞，而CFO絕對是一個舉足輕重的角色。
阿里巴巴崛起的關鍵：CFO加入
以阿里巴巴集團作為例子：在蔡崇信加入擔任財務長前，馬雲經歷過37次的融資失敗；當時沒有任何人願意相信馬雲的夢想，任何創投都不會想投資一家沒有工商註冊、創辦人過去從未成功創業過的公司。
然而當蔡崇信加入後，從最基本的「股份」、「股東權益」教起，幫公司創始團隊準備了18份符合國際慣例的英文合約、明確定義了每個人的股權及義務。從這時起，阿里巴巴才有了最粗略的公司雛形。
替阿里巴巴搭建起完善的財務體系、公司註冊流程、以及確立股權分配後，緊接著最重要的目標就是成功融資。蔡崇信一共幫助阿里巴巴做了4次重要增資，一步步帶領它登上中國電商龍頭的地位。
第一次增資在1999年，由高盛領投，向阿里巴巴投資了500萬美元。這次融資可說是意義重大，既讓阿里巴巴有了繼續發展的資金、也得到了投資銀行巨頭高盛的背書。
第二次增資是2000年，蔡崇信找上了日本軟體銀行的孫正義。一開始，孫正義決定向阿里巴巴注資4,000萬美元，但他要求占有公司49%的股份。
於是馬雲與蔡崇信遠赴日本，與孫正義面對面做了一輪談判，孫正義再次堅持4,000萬美元，但蔡崇信拒絕；調整為3,000萬美元，蔡崇信仍然說不，最終讓孫正義同意只投2,000萬美元。
此次增資的關鍵點，在於若孫正義注資4,000萬美元，阿里巴巴的股份會被稀釋得更多；因此蔡崇信調整融資額度，對阿里巴巴的格局是有利的。
第三次增資是2004年，蔡崇信幫阿里巴巴拿到軟銀、富達投資、GGV共計8,200萬美元的資金。
第四次增資則是2005年，阿里巴巴收購雅虎中國。雅虎投入10億美元現金、加上雅虎中國價值7億美金的資產，獲得阿里巴巴40%的股份。在此之後，阿里巴巴擁有充足的資源；除了建構「淘寶網」之外，也結合雅虎中國，坐穩今天中國第一大電子商務公司的寶座。
蔡崇信眼中優秀的財務長：CFO的三重境界
身為阿里巴巴成功的重要推手，蔡崇信曾公開分享過，在他眼中一名優秀的CFO應該達到的三重境界，分別是：
第一重：清楚瞭解公司的財務狀況
對於損益表、資產負債表、現金流量表都必須確實明白當中的意義，並且能用CEO聽得懂的方式溝通、確保CEO完全掌握公司的財務狀況。
第二重：風險管控
CEO的職責是帶領企業成長，心態和行動上通常會比較「衝」，此時CFO就要協助CEO衡量每個決策的風險在哪裡，避免財務狀況出現危機。
更困難的是，有些時候必須幫助CEO下決心，拿著大籌碼去重押未來。
「別人恐懼的時候，我們要貪婪；別人貪婪的時候，我們要恐懼」
如同巴菲特的經典名言：「別人恐懼的時候，我們要貪婪；別人貪婪的時候，我們要恐懼」；懂得恐懼的CFO才能幫助公司活下去，而懂得貪婪的CFO才能幫助公司活得滋潤。
往往報酬和風險是相對的，CEO在做決策前，CFO必須分析成功的機率和影響，並分成樂觀、中立、悲觀三種情境去推算——成功了會有多少報酬？失敗了會不會傷筋動骨，或者只是皮肉痛？
唯有事先都評估清楚，CEO的決策品質才會提高，更有信心去執行下一步。
第三重：資源分配
相較於第二重是著重在財務金錢上，這裡所謂的資源分配，指的是企業最稀少的資源，也就是「創辦團隊或高階主管的時間和精神」。
CFO必須與CEO一同釐清，哪些事情是目前最重要的任務、是否能帶來長期利益，哪些又已經是明日黃花、沒有太多未來性，就要逐步放手退出。
擔任財務管理守門人，必須看三份報表
實際上，CFO要為公司財務把關，除了第一重基本的損益表、資產負債表、現金流量表之外，還必須深入去探討營收來源、生產成本與費用支出分析，每月和每季也都要檢討各項營運數字是否符合預期。
第一份報表：營收來源的分析
營收目標是否符合預期？
營收增加還是減少？
優惠促銷是否有成效？營收成長有符合預期嗎？
優惠促銷對獲利、淨利率、絕對淨利金額的影響如何？
第二份報表：生產成本、費用支出的分析
總成本與預算的差異？
產品成本的變化
人事費用的變化
行銷費用的變化
成本費用是否符合預期？
成本費用是否有降低的可能性？
第三份報表：每月和每季檢討表現是否符合預期
營收是否符合預期？如果有落差，原因是什麼？
毛利率是否符合預期？如果有落差，原因是什麼？
淨利率是否符合預期？如果有落差，原因是什麼？
新創公司CFO應該做到的職責
在瞭解CFO對一間企業的重要性、以及優秀的CFO可以做到哪些事情之後，讓我們回過頭來看看：作為一間新創公司的財務長，又該特別注重哪些地方呢？
1. 基本的財務統計
創業前期的財務通常較為拮据，因此基本的財務管理非常重要。
如果 CFO 懂得基礎的帳務，不是單純今天收了多少錢、花了多少錢，而是能夠理解一份粗略的財務報表，就能幫助企業在初期打下良好的帳務基礎，未來融資會變得更加輕鬆。
2. 適度的財務管理
前面說過，剛開始創業的財務狀況比較吃緊，但其實並不會妨礙 CFO 進行財務管理。
例如公司目前要評估開發產品A或產品B。其中產品A需要較長的開發時間，但收益較高；產品B的開發時間較短，但收益也較低。
若想知道具體需要的時間、以及可能會出現的失敗，這點只要是技術人員就可以做到。而作為CFO，需要做的是去合理判斷產品A和產品B在各項成本上的差異；例如時間成本、可能產生的消費內容、固定成本、變動成本等等，甚至要從金錢的角度去衡量兩者的可行性及邊際利潤。
對於大多數的創業公司，處於融資過程中的天使輪階段時，帳務與報表較不複雜，基本上CEO就可以兼任財務長的角色，主要的目標是確立簡單且全面的財務制度。
但當企業開始具一定規模（例如營收上億），或是進入A輪、B輪融資，因而有足夠的資本聘請財務人員時，就必須替公司找一名財務長。
出色的財務人員不但能把複雜的報表變得簡單易懂，也有控管預算和現金流的能力；甚至可以邏輯性地分析數據、提出業務發展相關的建設性意見，如此一來才能持續推動公司成長。
找不到厲害的財務長怎麼辦？
許多新創階段的公司很難找到厲害的財務長加入，最主要的原因在於財務人員在金融業工作的薪資水準，通常比新創公司所能提供的更高。
但若企業的願景能受到這些財務人才認同、或是身邊剛好有財務專長的朋友，仍然還是可能有人才願意仗義相挺，加入新創公司。
以筆者自己的例子來說，剛開始的創辦人為現任的執行長，我只是出資人；但也因為執行長是我當時的女朋友（後來結婚了），加上我發現公司具有強大的成長潛力，所以後來自己選擇加入擔任財務長，淡出當時經營的其他事業。
然而，如果在初期真的找不到好的財務人才，我也有以下兩個建議：
1. 創辦人必須先自行學習財務知識
我發現很多創業家對財務有莫名的抗拒。但身為要帶領企業成長的人，絕對要全盤掌握公司的財務狀況；而且如果想吸引好的人才加入，創辦人自己也要具備一定的財務知識。
和況，要是無法用熟悉的語言溝通，財務人才加入公司的意願絕對會降低。
2. 尋求會計師事務所或顧問的幫助
而且是要找一個「足夠瞭解你身處產業」的會計師事務所。
過去雖然我待過金融投資業，對財務數字有一定的認知，但對中小企業的財務細節其實還是不太清楚；因此在早期兩、三年，我非常仰賴外部會計師的協助。
除此之外，找外部顧問來協助公司的策略發展、營運細節規劃及財務資源分配等等，也是一個很好的方式。
不過如同前段所提，每一階段的財務長所需要重視的事情不同：第一重的財務長，通常能找到會計師事務所協助，但若要到第二重跟第三重財務長的境界，則必須是產業界的前輩，或是對公司財務細節非常瞭解的人才行了。
關於向業界前輩請益的管道，可以考慮顧問平台的服務；這些顧問都擁有豐富的經驗，筆者自己目前也在某平台上擔任顧問，非常歡迎有需求的創業家找我討論，在熟悉你的產業或狀況之後，或許可以幫得上忙。