產品經理生涯第一年，我學到的三件事／Evonne Tsai
最低階的PM把事「做好」，往上一級的PM把事情做到「只有自己最有辦法」；再上一級的PM則把原本「只有自己最有辦法」的事情，變得「人人都做得一樣好」，自己去做更進階的事情。
許多以成為產品經理（PM）作為目標的讀者，都希望知道更多關於PM生涯規劃的事情，那麼就讓我透過這篇文章，進一步分享自己漸漸成為PM的過程。
一開始，我進了一家監控產業的新創公司，一開始先做行銷一年，接著轉為PM，而這也是我PM生涯的開端。
大家對PM的想像，可能會是「產品的媽媽」、或是像Jobs那樣很帥氣的洞察市場需求、定義產品，並讓它如期上市；但實際上，我的PM生涯是從「邊緣人加上做雜事」、再加上「被客人高壓轟炸」開始的……。
「邊緣人」與「邊緣事」的組合
一開始當PM，我並不算是「負責一個產品線」，而是做公司OEM/ODM的產品。那時公司的產品分為「主要產品線」、還有從主要產品線分支出去、提供給幾家大型網通公司依需求客製的「客製化產品線」。
雖然說是客製化，其實只是將主產品線的介面，換成客戶公司設計的頁面，還有將一些功能關掉，並管理這些關掉的功能以及版本（例如公司標準品進新版、或是改正之後，要一併將這些關掉的功能與新版本同步）。
關功能的目的，一部分是要與自家產品區隔，以免在市場上打到自己；一方面這些功能就是和該公司談判的籌碼，他們如果要新功能，就要加價購買。
那時我比較像一個「專案經理」（Project Manager）；因為我並不定義產品，只是協助這些換介面、開關功能，以及版本控管與維護的工作。
不知道有PM經驗的人聽到這樣的工作內容，內心會浮現什麼想法？
內行的人應該會看出來，這是一個充滿雜事的工作。首先，當時的介面（UI）設計架構非常不彈性；要換成其他公司的圖，就要人工一個一個改圖定義座標，細節我就不解釋了。
簡單講，就是個超級枯燥、花時間、不停重複，是越做會越厭世、越懷疑自己做為PM存在價值的工作。
再來，關於版本控管，這些客製化的產品看似只有開／關功能，非常容易；但是這一切是由研發工程師手動改程式，臭蟲難以避免。
再加上主線產品會進版、修正，分支產品也各有臭蟲要修改、又要維護許多客製化產品線（一家公司可能還有低、中、高三條產品線；開啟的功能各有不同，問題也不同），這就變成了一件超級發散的事情，需要花費許多時間釐清、管理、同步。
再接著，由於這不是公司的主要產品線，沒開發新功能、要做的事情也不難（只是雜），所以公司不可能分配太多資源做這件事。
我記得OEM的專屬工程師只有一個，也是個剛進公司、得到第一份工作的小菜鳥（希望他不要看到這篇）；菜鳥PM加上菜鳥工程師，負責公司最不重要、最多雜事的專案，完全是邊緣人組合呀（還不是「邊緣團隊」，因為未滿三個人）！
這還只是內部的重重困難；對我來說最受不了的，是外部的壓力。
我當時需要直接面對客人、與客人釐清他們遇到的問題、並解釋客人揣測到的臭蟲，並安排版本修改；而我在剛當上PM之後一個禮拜，就要與客人面對面開會了。
兩個大魔王
當時的三家廠商中，有一家是美國前三大網路設備公司，非常強大；他們自己有一套測試流程與標準，總會找到我們找不到的臭蟲，問題清單有一百多條、釐清問題又專業又仔細。
我每週要和美國做一次電話會議，與該公司的PM與測試人員釐清問題。我那時還超菜，不懂功能、沒有技術背景，每天都在焦慮到底要怎麼回答對方的問題（當然不可能找工程師一起來談，如果工程師可以自己來的話，要PM幹嘛？）。
那時的壓力大到每次電話會議前一天晚上都會睡不著；好不容易睡著，又會做惡夢醒來，週而復始直到天亮。
但我從這樣的客人身上，學到了大公司的標準流程以及測試方法；而且他們討論起問題來都是很誠懇、就事論事的。無論是測試流程或想法，都會很清楚地紀錄並溝通，所以我從他們身上學到的也非常多。
另外一個大魔王，則是「屬性」不一樣的台廠客人。那位客人是我們公司的顧人怨第一名（拜託老天這也不要給他看到）；我印象很深刻的是，老鳥第一次帶著我去開會時，他一看到我就皺眉：「怎麼找一個剛畢業的菜鳥來做我們公司的案子？」
我凝結了，老鳥只能打哈哈帶過；而且下一次老鳥就把我丟給對方，不再參加會議了。他心裡應該想擺脫這個客人很久了，現在終於抓到交替了！
這個客人是出名的神經質。只要測到問題，無論多麼微不足道，他一定先酸我們公司產品品質怎麼這麼爛、或是「沒測好就丟給他們，是要找免錢的測試嗎？」，或是動不動就專案要扣錢、要把我們換掉之類的。
然後是奪命連環call，不停問我臭蟲的原因、什麼時候可以解好，也一天到晚提出要測這個、測那個的需求，搞得我們測試人員很不爽，常常連我一起念；然後一堆雜事都要我做，做了又挑三揀四加酸酸、需求一天到晚改來改去還不認帳。
總之，這些事真是族繁不及備載。
如果說，前面的美國客人給的是壓力測試，這個客人給我的就是「精神虐待」。每個禮拜他都會來公司找我開會（其實電話都確認完了，到底為什麼每個禮拜還要來公司逼我一次……）；我一直很好奇，他有沒有感受到背後工程師及品保（QA）人員如箭般的眼神。
兩個大魔王讓我學到的東西
但菜鳥也是有菜鳥的好處，就是一股傻勁。很幸運的是，這股傻勁我和我的菜鳥工程師正好用都用不完。
我記得要和兩個大魔王開會之前（一週兩次，正好讓人燃燒殆盡），我都會拿著長長的問題清單，一個一個查我不懂的關鍵字（我當時連Linux是什麼都不懂……，話說回來，現在我真的懂了嗎？），然後和工程師一個個釐清問題。
菜鳥工程師的好處，就是他還沒開始討厭PM、而且還覺得有需要讓PM懂自己在做什麼（這「保鮮期」視他遇到的PM而定）。他總是很努力用淺顯的方式解釋，忍受我一個個又延伸出去的問題，讓我逐漸學會將客人的要求轉換成程式、能估計出大概要花什麼樣的力氣。
那位工程師的傻勁也是很驚人，有一次有個問題急著要解，隔天我進公司才知道，他待在公司弄到快天亮、回家洗個澡又到公司再戰；聽完都要哭了，有這種工程師是我的幸運。
那段時間我們都常常加班到半夜，真是難兄難妹；而且因為和美國有時差，八點就要開會，我當天大多七點就到公司，整間公司一個人都沒有，只有機器嗡嗡的運轉聲。
我在那種喧囂的孤獨中，膽戰心驚地一次次看過等一下要討論的議題、思考應該要怎麼解釋；雖然孤單，但又有一種奮戰感。每次電話會議結束之後，都有一種「打敗大魔王」的感覺（只是一個禮拜後大魔王又會再起）。真是難忘的回憶，現在想起來居然有點熱血呀！
從麻煩的客人身上，也是能學到東西的。我那時就是為了一口氣，堅持要把東西做到他一句話都酸不了，所以我學會把各種需求、臭蟲、版本、以及功能都整理成一份文件；開會直接看那份文件，一切一目瞭然。
另外，也會在他奪命連環call之前，先把東西都釐清好，直接堵他的嘴（我最喜歡在他打來時好整以暇的說，「你有看到我的信嗎？我剛剛寄進度更新給你了呀？」）。
此外，我也自告奮勇在會議上做會議記錄；因為之前他會在做會議紀錄時，在裡面偷渡需求。總之，我逐漸學會控制會議的走向、以及他的需要。
後來我才瞭解，那位客人其實是典型的台廠PM；如果他不這麼麻煩，倒楣的就是他自己。每個麻煩PM的背後，都有千千萬萬個麻煩老闆啊。我幫他把一切打理好、讓他有安全感，他就不會來為難我。
漸漸的，我慢慢能「控制他」、得到他的認可，甚至之後我要做其他專案，公司要換其他PM給他，他還抗議，指名要我繼續做他的案子；而他在面對我時，也不曾再提出要換掉我們的質疑（畢竟少有公司的PM能忍受這一切，還把他服務得這麼好）。
在這一切壓力測試與精神虐待中，我憑著一口氣、一咬牙，逐漸成長，但仍不免流於做雜事的感覺，每天半夜回家時都不知道自己在幹嘛，心裡想著「PM就是這樣嗎？」。
小PM的第一次升級
直到有一天，PM的大主管提出一個問題：「我們該怎麼讓OEM流程更有效率？」
他提出了一個構想：是否能將所有軟體的主要功能，做成一個個標準化的「開關」；這個開關和一份Excel表連動，之後我只要在這份表上打勾打叉，就能連動到工程師的程式，不用再以人工開關功能，也更能控制與維護哪一個版本、開了什麼功能，溝通時間和問題也都能減少。
關於切分介面並定義座標的工作，他也提出了「能不能讓這件事變得更容易操作」的問題；例如定義座標的工作，能不能轉換成直覺的UI介面，連工讀生都能製作？
我聽到的第一個想法，就是「OEM做這麼久，我怎麼都沒想到？」、「這個想法為什麼不是我提出來的？」
那是我第一次PM的認知升級，讓我進一步思考PM的價值──我再怎麼努力，做了再多年的雜事，都比不上PM主管一個構想，讓這件事可以更正確、更有效率地實現；同時，還可以解救我和其他PM離開雜事地獄，而非只是「抓交替」而已。
這就是思考整個流程，並且進一步標準化、自動化的威力。
但有趣的是，PM主管的這個構想，卻只有我能實現。因為，我不知不覺中已經成為公司最熟悉整個OEM流程、客人需求、客製化版本差距與管理規則的人；只有我，才有辦法將這件事情標準化。
我接下了這個專案，和我的工程師一起，逐漸將產品的重要功能整理出來、做成功能開關；然後以表格與客人溝通並勾選，然後自動同步到程式中。
於是，我們做專案與版本控管的時間大幅減少；到最後，原本只能接兩三個客人專案就已經負荷全滿的我，還能進一步多接許多專案。
甚至我們接著開發出「客製化工具」，直接交給客人自己客製化（當然是我們允許的部分），我們賣產品序號就好，更是完全不必用到工程師的資源就能賺錢；OEM大幅提高了收益，從公司的邊緣產品線變成了重要專案。
此外，由於我的工作負荷減輕，所以現在可以騰出手，做更進一步的專案：由於我對產品的瞭解，所以晉升成為公司主產品線的PM。
這中間只過了一年，但對我來說真是漫長；當PM的第二年，我終於開始做主產品線，並逐漸往「產品經理」邁進，真是每年一大跳！
我學到的幾件事情
總結幾點：
把每件小事認真做好，真的能成就大事；每件小事都是累積實力、建立信任的過程，而一個PM最重要的資產，就是「實力」與「他人的信任」。
最低階的PM把事「做好」，往上一級的PM把事情做到「只有自己最有辦法」；再上一級的PM則把原本「只有自己最有辦法」的事情，變得「人人都做得一樣好」，自己去做更進階的事情。至於那些連事情都沒做好的，對我來說是不及格的PM。
思考自己做的事情，到底是「功勞」還是「苦勞」。我一開始做的事情是苦勞，得不到資源、大家也只是找個人把事情做掉；但當我能駕馭客人、得到客人的信任，甚至讓客人離不開我們時，這件事就變成功勞。當我能改善流程時，即使之後事情不是我做的，大家還是會將我做的流程改善視為「功勞」，把執行流程的人視為「苦勞」。
從那之後，我就會不時的問自己：
現在做的這件事是功勞還是苦勞？要怎麼把苦勞變成功勞？