管理是數字、藝術或是邏輯？：績效管理誤區系列#2／程天縱
KPI經常為人所詬病的問題，就是太「數字化」、給人冷冰冰的刻板印象；但我們又常聽到「經營管理是門藝術」，讓人覺得不可捉摸，似乎要有點天份才能理解。然而，在數字和藝術之間，難道沒有一絲一毫的空間嗎？
2018年10月29日在本站發表的〈如何設定部門的績效項目：績效考核系列#7〉一文中，我列舉了「市場部與業務部分工合作」的例子，並且在附圖3中示範如何拆解「市場佔有率」，使其成為市場部負責的「抓取率」、以及業務部負責的「勝率」。
2B或是2C？
上面這個例子，比較適用於「針對企業客戶」、也就是一般所謂「2B」（to business）的產品；這類產品通常是比較工業性的，單價比消費性產品高、使用上也複雜，所以需要業務人員的臨門一腳來贏得訂單。
若是消費性的「2C」（to customer）產品，普遍單價比較低、使用容易，不會用到高成本的業務人員；比較偏重的是線上的廣告行銷、以及線下的推廣人員，而這些都必須倚賴市場部的策劃。
所以針對消費性產品，績效項目仍然可以拆解成為兩個：「知名度」（Awareness）和「優選度」（Preference）；而這兩個績效項目仍然可以透過市場調查，來得到精準的數字。
2C 的「知名度」，就相當於 2B 的「抓取率」，意指消費者對於品牌的認知程度，或是聽過、知道這個品牌的百分比。
而2C 的「優選度」，就相當於 2B 的「勝率」。意思是，有些人雖然聽過X品牌，但在購買時卻會買Y、Z等其他品牌；因此，「優選度」就是知道X品牌的消費者，在購買時仍然會堅持X品牌的百分比。
所以，2C產品的「市場佔有率」就等於「知名度%」乘以「優選度%」，就如同2B產品的「抓取率%」乘以「勝率」一樣。
案例一：低勝率，低抓取率
假設：今年市場的「抓取率」是30%，業務的「勝率」是20%；因此今年「市場佔有率」= 0.3 x 0.2 = 6%。
產品事業部主管決定，明年市場部的預算加倍，力拼達到 60% 的「抓取率，而業務部預算則維持不變。那麼，明年的「市場佔有率」是多少？
依據公式，明年「市場佔有率」= 0.6 x 0.2 = 12%。這個答案對嗎？
答案：明年「市場佔有率」極可能低於 6%。
因為，在業務部預算沒有增加的情況下，業務人員也不能增加。因為「抓取率」加倍，所以明年每個業務負擔的潛在客戶數量也將加倍。在業務資源沒有增加的情況下，業務的「勝率」必定大幅下降；所以，明年的「市場佔有率」極可能比今年的6%還要差。
正確做法：應該找出「低勝率」的原因，以改善產品、改進銷售工具、或是做好業務培訓等等；總之，務必將業務的「勝率」提高到大於 50%。
換言之，在「勝率」這麼低的情況下，不應該提高市場「抓取率」。
案例二：高勝率，低抓取率
假設：今年市場的「抓取率」是30%，業務的「勝率」是60%；因此今年的「市場佔有率」= 0.3 x 0.6 = 18%。
事業部主管決定增加明年的市場行銷預算50%；而為了平衡市場部和業務部的攀比心態，兩部門的預算都各增加50%，然後將明年「市場佔有率」目標從18%增加到27%。
這種做法對嗎？
答案：在真實世界，許多績效目標與預算之間的「投資報酬率」並不是線性的數學關係；尤其是想要再提高，實際已經很高的績效項目時，例如70%到80%時，並不是「增加七分之一的預算」就可以達到的。這就是「報酬遞減法則」（Law of Diminishing Returns）。
正確做法：應該將大部分的預算投入市場部，大幅增加市場的「抓取率」；而業務部的預算只要足夠維持60%的「勝率」即可。
在訂目標時，還要考慮到「效率」每年都要提高，不可原地踏步。
案例三：高勝率，高抓取率
假設：今年市場的「抓取率」是70%，業務的「勝率」是70%；因此今年「市場佔有率」= 0.7 x 0.7 = 49%。
事業部主管決定將明年的市場行銷預算增加50%，以便擴大營收，他應該怎麼做？
建議做法：在任何一個目標市場的「市場佔有率」達到接近 50% 時，「報酬遞減法則」的現象一定會出現；也就是說，在這個目標市場的「投資報酬率」一定會大幅下降。
這時候，我們應該利用「市場區隔」方法，來找到並進入一個新的目標市場，以達到增加營收的最高投資報酬率；這樣又可以分散風險，不會把雞蛋全部放在一個籃子裡。
結論
KPI是個很好的「數字管理」工具，尤其用在績效目標的設定與考核上；因為目標必須能夠量化，才能被考核。然而，KPI只能顯示結果，對於「流程」的改善、「策略」的訂定和「資源」的分配，幫助並不大。
經常有人說：「管理是一門藝術」，也有幾分道理；因為管理者時時面臨著太多變化，尤其是在「流程管理」時，很難以單一的數字來化繁為簡，因此才會出現「管理是藝術」的看法。
但是，以「藝術」的方式來做績效管理，就容易造成「人治」，也就是因人而異、使得屬下無所適從的狀況。此時，可能會形成「獨裁為公」、「一言堂」的文化，也可能出現「無政府狀態」（Anarchy）、或是「自由放任狀態」（laissez-faire）的結果。
我曾經說過：主管的責任，就是在「制度」與「彈性」之間，取得一個最佳的平衡點。
在績效管理的領域，似乎也可以修改為：
在「數字」與「藝術」之間，取得一個最佳的平衡點。
這時候，主管就需要有很強的「邏輯能力」來做判斷與決定。
本文的重點，在於採用了實務上的三個案例，來指出慣用「數字管理」的主管容易踩入的誤區：如果只以簡單的線性數字方法，來訂定策略和分配資源，就非常容易忽略「人、事、物」之間的複雜性與邏輯性。