要10x，不要10%：讓企業倍速成長的思維／Ken Norton
如果有兩個計畫，第一個有99%的成功機會可以賺到100萬元，第二個計畫比較危險，只有1%的成功機會，但是有機會賺到10億元。如果是你，會選擇其中哪一個？
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編按：先前我們刊登了李開復老師在閱讀本文之後的心得摘要〈10倍，不是10%：柯達為什麼沒落？〉一文；由於心得文就已經相當精彩，原文想必更具可讀性。於是本站在與原文作者Ken Norton聯繫、並取得本人直接授權之後，將原文〈10x Not 10%〉譯出刊登，以饗讀者。
過去一個世紀以來，伊士曼柯達公司（Eastman Kodak，以下簡稱柯達）是主宰攝影市場的力量；從好萊塢電影、阿波羅登月計畫、到一般的家族聚會，隨時都有柯達產品記錄著我們的生活。柯達在創新方面的成就，讓許多人稱它為「那個時代的Google」。
到了20世紀中期，光是美國人一年就購買了超過10億捲底片，而且柯達每賣一捲底片就可以賺到超過80%的毛利；有很長一段時間，柯達在底片市場的佔有率是90%、在照相機市場是85%。
然而到了2012年，它的獲利開始直線下滑，最後申請破產、並裁減了50,000名員工；最後的資產只剩下一堆專利，從此成了一家「無關緊要」的公司。
那麼，究竟發生了什麼事？答案是「數位相機」。數位相機席捲了相機市場，幾乎完全取代了底片機種，但故事在這裡還沒有結束──接下來是照相手機出現，又席捲了單一用途數位相機的市場。
2015年，全球一共售出了15億支智慧手機，也就是15億台口袋型數位相機；這個數字是底片相機顛峰時期的四倍。用這些相機，人們每年拍攝的照片超過上千億張。
柯達是一夜之間被打倒的嗎？他們不知道數位浪潮即將來襲嗎？讓我們回頭來看看。這是1975年的全世界第一部數位相機，以及發明人Steven Sasson：
Sasson是一位柯達工程師，這部相機也是在柯達實驗室中造出來的；當Sasson向上司報告這個發明時，上司說的是：「很好，別告訴任何人。」
Sasson後來也表示：「每多賣一部數位相機，就少賣一部底片相機；而我們都知道柯達靠底片賺了多少錢。當然，後來問題很快就變成了底片根本賣不出去。」
也就是說，柯達的工程師看到了未來，因為是他們發明的；但柯達的高級主管卻浪費掉了這個大好機會。
（出處：Claudia H. Deutsch, “At Kodak, Some Old Things Are New Again”, The New York Times, May 2, 2008. James Estrin, “Kodak’s First Digital Moment”, The New York Times, August 12, 2015.）
我們拿不到上面的許可，因為他們怕影響到底片市場。
── Steven Sasson
以後見之明來看，要批評當時的主管是很容易的；然而以柯達的案例而言，主管做的是完全合理、而且保護了高利潤產品線的決定。詳細的相關討論請參閱Clayton Christensen教授的《創新的兩難》（The Innovator’s Dilemma）一書，這是筆者過去50年來讀過最重要的一本商業論著。
（編按：讀者也可以參考本站的〈「破壞式創新」在網路時代的再思考〉一文）
柯達的管理階層為什麼擔心數位時代的來臨？心理學家把這種心態稱為「損失厭惡」（loss aversion），而柯達擔心的是失去底片市場。
人們對於失去事物的厭惡感，超過獲得事物時的滿足；所以我們會在股價下跌時還留著股票、或是在賭場手風不順時加倍下注。
因為厭惡損失是人的本能，所以往往也是企業的本能。為了證明這一點，筆者在演講時對聽眾做了一個簡單的實驗：想像你的公司必須從兩個計畫中選用一個，而且這兩個計畫所需的成本和人力都相同；（請先不要質疑，跟著這個假設走）第一個計畫是有99%的成功機會可以賺到100萬元，第二個計畫比較危險，只有1%的成功機會，但是有機會賺到10億元。
如果是你，會選擇其中哪一個？
如果是一般人、一般公司，多半會選擇99%成功機會的那個，理所當然。
如果100萬元伸手可及，又何必冒99%的風險？如果純就決策理論來計算（如下圖），那個1%成功機會的計畫有超過10倍的價值，我們應該選它；但這個世界並不完全是照理論來的，而這也證明了一件事──即使理論成立，要我們真的要在這1%上賭一把，還是很難下的決定。
現代的公司組織和層級架構，都是為了避免損失而設計的；對你來說，直屬主管的功能上限就是幫助你成功、下限就是避免你搞砸事情，而上下限之間的距離，只有在公司變大的時候才會增加。但如果管理層級越多，對於風險和失敗的承受能力就會越差。
想想看我們常用的一些比方：不如少說多做、緩慢但穩定的烏龜跑贏兔子、十鳥在林不如一鳥在手、採購IBM的產品不會被開除等等；大多數公司追求的都是10%的穩定成長，而不是10倍的跳躍。
柯達就是一家典型的「10%公司」，但他們需要的是「10x成長」。比較起來，10x是一步登天、是等比級數的進步；如果心裡想的是10%，那麼跟其他人就沒有什麼不同。10x成長需要全新的態度：如果柯達主管問的是「有什麼方法可以讓人們一年拍超過1,000億張照片，新的思維就會出現。
很顯然的，光是賣底片可能永遠達不到這個目標。
在歷史上，有過很多10x跳躍的例子。幾個世紀以來，瑞士的鐘錶廠商不斷彼此競爭機械錶的準確度；這種競爭非常費時費力、也需要極高的工匠手藝和精密工具，但進步是非常緩慢的。用來衡量精準度的單位，往往是百分之一、甚至千分之一。
那麼，有什麼方法是可以讓手錶一下子精準10倍的？這也需要全新的思維。
有時候，讓產品改進10倍會比改進10%更容易一點。
──Astro Teller, Google[x]
於是，我們看到了日本精工的Seiko Astron手錶；這是全世界第一支銷售成功的電動石英指針錶，精準度領先一切機械錶10倍，但價格只要10%。即使是現在，我們還是可以用幾百元買到比幾百萬元勞力士手錶還準的卡西歐。
在看過柯達工程師Steven Sasson的故事之後，如果有人告訴你，第一支小型石英錶的原型是瑞士工程師做出來的，只是那家公司因為動作太慢而被日本人搶先，你或許就不會那麼驚訝了吧？
（編按：請參閱本站文章〈「智慧手錶出貨量比瑞士手錶多」是個假議題〉。）
這個手錶故事是頗具爭議性的一課。精工錶工程師的成就很了不起，但這個成就的難度並不會比「從機械錶中再多榨出10%精準度」高10倍。如同Google X的Astro Teller所說的：「有時候，讓產品改進10倍會比改進10%更容易一點」。
這句話雖然有些違反常識，但卻點出了一件事：要改進10%，通常只能用既有的工具和假設。所有瑞士鐘錶技師用的都是一樣的工具，差異只在於投入努力、資源、以及金錢的不同。
如果是10x的發展，則需要更多的勇氣與創造力；有時候只是「跳出框架」思考，還不如把整個框架打破。
如果想成大事，也必須能夠坦然接受失敗。如同Google母公司Alphabet執行長Larry Page所說的：
喜歡做一定不會失敗的事情，是人們的天性；但一次一小步改進的模式，將來必定走上式微。尤其是在我們確知只有「跳躍式進步」才會成功的科技領域更是如此。
做了不起的事情必定會經歷失敗，而每次失敗都是學習的過程。
如果你認為自己不會失敗，那就犯了比失敗更大的錯誤，因為你正被「避免失敗的欲望」牽著鼻子走。── Ed Catmull，Pixar
為了說明我們如何從失敗中學習， Ted Orland和David Waylon兩位藝術家在書中提到了一位陶藝教師的故事；這位教師把一班學生分成兩組隔天上課，並且進行了一個對照測試。
第一組依她多年來慣用的方式，以作品的品質決定分數高低，學生必須在學期末交出一件自認為最好的作品；第二組的方式很不一樣，分數高低純粹以做出來的數量多寡為準，在學期中做出來作品數量越多，分數就越高。
到了學期末，教師發現無論從技術或美學角度來看，最好的作品都不是來自以品質決勝負的第一組，而是來自講求數量的第二組。隨著作品越做越多，第二組的學生不斷學習、並且逐次調整作法；最後雖然他們的重點不是品質，但卻做出了最好的作品。
該怎麼做下一件作品的答案，就藏在上一件作品中。── David Bayles & Ted Orland
同時，雖然第一組的同學花了整個學期改進作品，但卻沒有成功；也就是說，在你不斷嘗試、不斷失敗的同時，也學到了寶貴的經驗，而且這些經驗會成為下一件作品的基礎。如同前述兩位藝術家所說的：「該怎麼做下一件作品的答案，就藏在上一件作品中」。
你的「上一件作品」越多，學到的就越多；失敗才是成功之母，而追求完美不是。
但我們要怎麼樣才能建立一家「10x思維」的公司呢？一切都從你對待人的態度開始。
如果他們想做了不起的事，就讓他們做吧
你的員工都是專業人士、都想做些了不起的事情；即使他們會犯錯，通常也都出自良善的動機。
這一點雖然聽起來很普通，但大多數的公司都不會買帳──公司隨著規模越來越大，對於失敗的免疫力也越來越低，有越來越多力氣會花在「避免出事」，而不是「積極成長」上。
人們在碰到自己有興趣的問題時，自然會格外賣力（這也就是Google著名的「20%時間做自認對公司有用的事」政策由來）；如果給員工一些彈性，讓他們做自己開心的事、讓他們說出心聲，創造出一個讓他們在「分內工作以外的事情」上貢獻所長的環境，他們就會表現出色。
也就是說，從一開始就必須採取開放的態度，跟每個人分享一切；如果你相信人們都有善意，就要相信他們。
如果每個人都知道身邊的其他人在做什麼，就有可能從意想不到的地方爆出10x成長。同時，「透明」與「開放」也有助於讓大家不會只因為10%的進步而自滿。
善用「資料」，而不是「意見」
即使你不是執行長或創辦人，還是有一些忙可以幫得上，推動公司的10x成長。
Netscape的前執行長Jim Barksdale曾經說過這句有名的話：
如果你有實際資料可以攤出來看，我們就會用；如果你只是有意見，那就以我的為準。
也就是說，請用資料來做決策，而不是用意見來做；請當一個追求事實的人，而不是追求直覺的人。這一點對我們（尤其是產品經理）的自尊可能會有點打擊；因為我們往往都會以為，自己能得到現在這份工作，是因為有著別人沒有的厲害直覺。
然而，如果我們不必再以「薪水最高的人」的意見為準，而是開始要求看到事實，進步的速度就會變快。與其花幾個禮拜的時間在會議上爭執，還不如實際去做做看、測試一下你的假設，看看會發生什麼事。
用資料來說話還有個好處：10x思維最大的敵人，就是有人會忽然冒出一句「那個不可能啦」。如果你是靠意見做事的人，那麼成功故事到這裡就結束了；如果你靠資料做事，那就證明他們錯了。
用「功勞」來衡量、而不是「苦勞」
美國的甘迺迪總統（John F. Kennedy）當年要求必須在1960年代結束之前登上月球；他說的不是「讓我們來發射20座火箭，如果有機會的話就射個25座」、或是中間需要多少辛苦投入，而是強調「人類上月球漫步」這個具有衝擊性的目標。
作為產品經理，我們往往會強調「苦勞」多於「功勞」，像是「程式有多少臭蟲還沒抓完」、「有多少工程師正在埋頭苦幹」等等；然而，這裡會有個問題──如果我們能預先知道要花多少力氣，道理上來說就不可能有10x的進步。
所以，請用目標來衡量想做的事情。說「我們要做到這個」，而不是「我們需要做這個」。
正視限制
我們往往會因為來自外部的阻礙而投降：電腦記憶體不夠、網路速度太慢、運算速度不夠快、價錢太貴、時間用太多。當我們碰到這類問題時，經常只能轉頭走開。
能有效運用10x思維的人，不會受限於這些障礙，但是會正視它們。這些人會尋找繞過障礙的方式、或是直接把障礙炸掉的方式。全世界有三分之二的上網人口連線速度都很慢，所以有些Google科學家和工程師組了一個叫做「Project Loon」的團隊，希望利用氣象資料氣球，為網路開發程度不高的地區提供穩定連線。
這個計畫能不能成功，現在還在未定之天，但是他們已經在嘗試；以10x思考的人，不會因為撞到牆就整個停下來。
Amazon在早期並沒有自己的倉庫，而是在顧客買了書之後才向出版社下單，而出版社通常會堅持一次至少要買的最低數量；因為Amazon必須等待訂購量達到這個下限，所以往往曠日廢時。
如果Amazon想多買10%的書，就必須解決這個問題；但因為Amazon是一家10x思維的公司，所以他們正視這個障礙──他們發現了一個漏洞，就是用已經永久絕版的書來達到最低訂購量；而他們所用的，是一本關於地衣的艱澀書籍。
以上例子出自Brad Stone的《The Everything Store: Jeff Bezos and the Age of Amazon》一書；中文版為《什麼都能賣！：貝佐斯如何締造亞馬遜傳奇》，天下文化出版。
以下是另外一個例子：1960年代，更快速的貨輪、以及運輸貨櫃化的發展，改變了國際海運事業的面貌；從夏威夷出發的貨輪，只要幾天就能抵達舊金山，不像從前需要幾個星期。但是，還是有一些限制必須面對：在可以開始卸貨之前，船必須在港內枯等好幾天，等提單透過郵局寄來才能清關。
於是有些聰明的企業家決定想辦法打破這個障礙；他們的方式是，當船還在夏威夷裝貨的時候，他們自己開車跑遍一個又一個的港口並收集提單，把所有文件集中在一個提箱裡，然後訂次日早上的機票飛往舊金山。這樣一來，海關人員在船離開夏威夷之前就可以開始作業，以節省寶貴的時間。
這幾位企業家用他們的名字縮寫來當做公司名稱，就叫做「DHL」。
賭在趨勢上
如果拿1995年的Amazon.com和2015年的Amazon.com來對照，就會發現它的成長幅度是相當驚人的；但是在這20年中，Internet的用戶數量已經成長了70倍。Amazon.com的經營方向十分精準，而且也找到了快速成長的竅門；他們賭在趨勢上，而且贏了。
從某個角度來說，靠觀察趨勢做事可以說是一種取巧行為，因為這等於是找到順風的方向，然後讓風吹著你跑。2004年，Google推出了Gmail電子郵件服務，每個帳號都擁有1GB的免費信件儲存空間；這個容量現在看起來是不大，但在2004年可是不得了的事情，比Yahoo電郵服務高出了整整250倍。
Gmail團隊當然知道這樣所費不貲，因為1GB容量當時的成本就要US$1.50；而且如果你的服務預期有上千萬人使用，這個金額累積起來會很可怕。
然而，Gmail團隊預見了潮流方向，他們知道儲存容量的平均成本會掉得很快；他們賭的是當用戶人數真的有幾千萬人以上的時候，這方面的成本會變得無足輕重。果然，1GB容量的成本在2015年已經掉到了US$0.01以下。
所謂趨勢，並不只是科技發展和「摩爾定律」而已。上圖是2000年時的全球人口平均年齡、以及聯合國預測的2050數字；這個世界越來越老，有些國家的老化速度更是令人意外。例如中國人的平均年齡，就可能在50年之內從30歲變成50歲。
如果你已經知道這樣的趨勢，會做些什麼事？
以下是一個案例：位於美國西雅圖的「跨世代學習中心」（Intergenerational Learning Center），其實是一所設在養老院中的幼稚園。現在的小孩不僅由父母照顧，也可能是由祖父母、甚至曾祖父母來照顧。
如此一來，小孩就有更多機會瞭解人們老化的過程。隨著人們的平均壽命越來越長，所以年長者對於自我的價值觀也會有所改變、並且為自己的人生找到更多樂趣。
也就是說，並不是所有的10x進步都跟科技相關、也不一定需要科學家，有時候只要用不同的角度來思考就行了。
1977年，設計師Charles Eames與Ray Eames拍了一部叫做「Powers of Ten」的電影；如果你還沒有看過，請不妨看看，只有9分鐘長：
編按：直譯為「10的力量」，但因為「Power」在英文中也有「次方」的意思，所以這個片名有「10的n次方」的雙關意義。
https://www.youtube.com/embed/0fKBhvDjuy0
影片一開始的場景，是一對男女在湖邊野餐，然後鏡頭往後慢慢拉開、每10秒鐘拉開10倍距離，於是我們陸續看到整個湖、郊區、然後是整個大陸。
不到一分鐘，我們已經離開了太陽系、看著整個銀河系越來越小。這部奇妙的影片，讓我們以更具體的方式理解了等比級數的力量。我提到這部影片，是因為它是某個技巧的靈感來源，而且你可以用這個技巧隨時記得10x的力量。
除了標題「Powers of Ten」之外，這部影片還有個標題是「The Effect of Adding Another Zero」（再加上一個零的效果）；而「再加個零」也正是筆者希望你嘗試看看的：你可以問自己「如果造出時速1000公里，而非100公里的汽車？」、「如何把用戶數量從100萬變成10億？」、「如何把成本從1元變成0.01元？」、「怎樣可以只消耗原來1%的能源？」
不過，請確定你是在「想要達成的目標」後面加個零，而不是「覺得需要花的力氣」後面加個零；如果只是想著「多加100個工程師之後可以做什麼」的話，是不會有用的。
只要問自己這個問題，你就會強迫自己挑戰原本理所當然的假設、而且以不同的角度來看問題。要以10x的速度做事，就必須拋棄原本習以為常的做事方法，也等於是授權讓自己的團隊以10x速度發展。
「登陸月球」不會是每個人的目標，也不是每個人都在Google或SpaceX工作，但這並不表示你不能有登陸月球的思維；如果你訂下的是非常遠大、甚至有點瘋狂的目標，那麼即使沒有完成，仍然會有一些不錯的成就。
說到登陸月球，請看看這張照片：
這張照片是阿波羅11號太空船拍攝的。它跟同時代的美國太空總署（NASA）照片一樣，用的都是用柯達出品的底片；更精確一些說，是「Kodak SO-368 Ektachrome」底片。
人們對拍攝星球照片的愛好，當然沒有因為1969年登月計畫結束而停止；以下是另外一張：
左邊是截至2014年為止拍攝冥王星效果最好的一張照片（於1996年由Hubble太空望遠鏡攝得），長寬各只有100像素；右邊則是到2015年為止最好的照片。感謝New Horizons太空探測計畫，它的進步何止是10x！
當NASA發表這些新照片時，發言人很興奮的稱它們是這個計畫的「柯達時刻」（另外可參閱〈NASA Finally Knows Pluto’s Size… Kind Of〉一文）。
然而，實際上柯達跟這些照片完全沒有關係；在阿波羅登月計畫結束45年之後，柯達的價值只剩下「一種形容詞」而已。
你會是10x的人，還是10%的人呢？
本文作者的相關演講影片：
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