〈書摘〉別用你知道的方式管員工

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為什麼績效考核是不及格的制度?

績效考核制度的關鍵時刻是在一九八〇年代,當時傑克.威爾許(Jack Welch)廣泛提倡固定的評等也應該與強制分布結合,也就是員工的評等應該分布成一條曲線。身為奇異執行長的威爾許執行強迫排名制度,﹝也稱為「分級評鑑」或「考績定去留」(rank and yank)﹞,將所有高階主管依照三類等級排成一條鐘形的分布曲線。A級的主管(排名前二〇%者)可以獲得優渥的獎金報酬,B級的主管(排名居間的七〇%)只能得到一點獎金,而C級的主管(墊底的一〇%)必須在限期內改善,否則就得離開。

威爾許的背書讓許多資深企業領袖紛紛跟進這項嚴苛的「考績定去留」制度,更不用說在威爾許二十年的任期裡,奇異的收益成長近二十八倍之多。很快地,一塊價值數十億美元的產業應運而生,專門為企業領袖提供強迫排名計算服務。二〇一二年,在《財星》五百大企業之中,大多數的公司都使用類似威爾許曲線的績效考核制度。

大企業喜愛採用的鐘型曲線績效考核制度,並不能有效提高員工生產力。

然而,在這個如今已被視為傳統的方法愈來愈受歡迎的同時,有許多人對績效管理的幻想也隨之破滅。根據二〇一三年的一份調查發現,九五%的管理者都不滿意現行的績效評量制度,而在人力資源部門服務者也有九〇%認為績效考核並不精確,因此無法有效提高員工的生產力。

鮑伯.蘇頓(Bob Sutton)是史丹佛大學的組織心理學家,他利用處方藥做比擬,為績效考核所帶來的成效與疑慮做了很好的總結:「如果績效評量是一種藥物的話,這種藥物無法取得美國食品藥物管理局(Food and Drug Administration, FDA)的核可。」他如此告訴《紐約時報》,而原因是「這種藥物有太多的副作用,所以時常無效。」

就績效提升而言,年度考核為何是如此無法奏效的療法?相關的理論學說五花八門,還會因為績效考核的用意而顯得更加複雜:績效考核希望能提供協助改善工作績效的回饋意見。理論上,在進行績效考核後,員工應該更能掌握成長契機,並且改善自身的績效。然而,這樣的理論正受到近期研究的挑戰。

個人心態影響對績效評量的觀感

首先,每個人對於工作績效所抱持的心態不同,對於自己能否進步的信心也不一樣。在自我精進與追求目標的能力方面,一般人通常會抱持以下三種觀點之一。首先是「學習目標導向」者,他們認為自己的表現還有彈性空間,因此隨著時間和努力便能加以精進;第二種是「證明表現目標導向」者,這樣的人把重心放在展現本身的能力,但卻不見得認為自己能夠進步;同樣地,「迴避表現目標導向」者則是認為自己的能力無法進步,和第二種人的差別在於,他們會設法迴避自身表現受到評價的情境。

卡蘿.德葳克(Carol Dweck)是史丹佛大學的心理學者,她後來把上述這三種觀點依據成長、成就等要素,重新整理成兩種「心態」,並且加以推廣:一種是成長(growth)心態;另一種則是定型(fixed)心態,而定型心態對應的正是上述的「證明表現目標導向」與「迴避表現目標導向」。

德葳克的研究發現,在許多的領域中,這兩種心態在績效精進方面存在極大的差異,無論是小學階段的學習,還是工作場合中的績效都不例外。德葳克同時也主張,心態是能夠改變,甚至事前做好準備的;也就是說組織能幫助員工採取成長心態,並且藉此表現得更好。

由於每個人的心態不同,員工對於績效評量的觀感也不一樣,但是理論上來說,績效評量應該能形塑一個人的心態。對於學習目標導向的人而言,他們可能會舉雙手歡迎績效評量,並且把評量視為獲得回饋意見的機會,告訴他們還有哪裡需要改善;對於表現目標導向,也就是定型心態者來說,績效考核不是在確認,就是在挑戰他們對本身績效的既有觀感。

不過,即便如此,管理者還是希望績效考核能被員工當作機會,藉此鼓勵員工採取學習目標導向,也就是成長的心態。畢竟人們常說績效評等是對事不對人,評核的對象是工作績效,而不是個人,考核的重點就是要幫助員工提高工作績效。

然而,這樣的邏輯似乎無法獲得實驗的支持。薩托麗絲.珂波媞森(Satoris Culbertson)是堪薩斯州立大學(Kansas State University)的管理學助理教授,她所領導的三人研究團隊設計了一項研究,想要探討目標導向是否會影響一個人對績效考核的反應,以及受試者如何看待回饋意見;換句話說,績效考核究竟能否幫助改善工作績效?

實驗證明,績效考核制度會增加員工的不滿,即使有心精進的員工也一樣。

珂波媞森和她的同事調查美國西南部一所不具名大學的兩百三十四名員工,在調查的三個月前,這些員工才剛剛收到績效評量的結果。績效評量包括整體的評等,評等從一分(「未符合工作預期」)到四分(「績效優異」)不等。研究人員請這些員工揭露自己的評等,同時針對他們獲得的績效評等進行滿意度評分,其中包括是否滿意自己得到的回饋意見。此外,研究人員也會詢問員工一系列的問題,藉此判定他們的目標導向(是學習、證明表現,還是迴避表現)。

珂波媞森及其團隊假設,表現導向的員工(因此大概也屬於定型心態)應該會對考核感到不滿意,而學習導向的員工則是會欣然接受,並且採納評等的回饋意見。然而,研究結果卻並非如此。

當研究團隊分析調查結果時,他們發現如果員工認為自己的評等偏向負面,這些員工都會對評核過程表示失望,無論這些員工的目標導向和心態為何都沒有差異。表現導向的員工固然會感到不滿,但是就連學習導向者也會對評核有意見,即使這些評核的用意是為了幫助他們成長與精進。這些研究結果挑戰了績效考核的邏輯,也讓研究人員覺得相當意外。「我們原本以為,無論如何,學習導向者都能接受評量,並且會將評量結果在自己的工作上加以實踐。」珂波媞森解釋道:「然而,他們其實並不喜歡負面的回饋意見。」

這裡有一個重點,研究團隊其實並未取得實際的考核資料,而是請受試員工自行揭露。如此一來,研究人員就能掌握這些員工的觀點,了解評等對他們來說是正面或負面,而不光只是從管理者的角度出發。這一點非常重要,因為這樣一來就凸顯出有時候組織認為正面的考核,在員工的眼中往往會有截然不同的看法;換句話說,主管可能會覺得三分是正面的評等,但是如果員工原本預期的是四分,就不會這麼認為了。

這幾位學者的研究結果顯示,理論上來說,學習導向的員工應該最具精進的能力,但是當他們收到不如預期的評等時卻依舊會感到不滿。而當公司堅持評等必須符合強迫排名或鐘形曲線時,後果又變得更加複雜了,因為強迫排名刻意壓縮獲得高評等的員工人數,因此可能也會增加不滿員工的數量。這項研究的結果指出,幾乎所有人都為績效考核制度打了低分,即便是真的有心改善、進步的員工也不例外。

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