「合資企業」是解決新創問題的靈藥嗎?/程天縱

許多創業者都希望找到能立刻解決問題的「萬靈丹」,於是對他們來說,「合資」就成了選項之一;然而一旦成立合資公司,想要終止就沒那麼容易。終止合資的代價非常高,大企業經得起折騰,而新創公司就可能會因此滅亡。

1986至2007年,我在外商服務的這段期間,在海峽兩岸前後一共參與成立了十多家合資企業。

合資企業顧名思義,是至少由兩家母公司投資而成立的企業。如果是由個人投資成立的,我們就稱之為新創企業;而投資者不論是幾人,都稱之為股東。

為了方便與新創公司區別,我將大企業主導成立的合資公司稱為「企業內創業」(Intra-corporation entrepreneurship) 的合資企業。

為什麼要成立合資企業?

在全球化的初期,外商會在海外設廠有四個原因,而每個原因的目的都是為了增強企業競爭力。這四個原因分別是:

  1. 靠近市場;

  2. 靠近原料;

  3. 靠近技術;

  4. 靠近低成本生產要素。

這段期間,是合資企業的爆發期。企業在進入一個不熟悉的國家與市場時,都需要找尋當地的大公司做為合作夥伴,以便加速市場的開發和擴張。

另外,還可以透過當地的合作夥伴,來因應開發中國家政府的官僚系統、和難免的貪腐風氣;因為外商對這類事情,態度都是寧可「眼不見為淨」。

同時,更可以採用「就地取材」的策略,來解決外商不熟悉的「勞動問題」、「工會」、「人力資源」,甚至於「黨支部」等當地的法令問題。

因此,合資企業少見於歐美已開發國家,卻常見於亞洲的開發中國家。

但是,在各個亞洲開發中國家也是有區別的;例如台灣、菲律賓、新加坡、馬來西亞等民主國家,除了少數基礎建設和國家安全相關領域,大都採取市場開放的態度,所以合資企業就比較少見。

至於在共產獨裁國家、或是保護主義當道的國家,對於國家策略發展、尤其是高科技相關的產業,則會由政府主導,要求外商與當地企業合資,作為「市場准入」的條件。所以,在這些國家和市場知中,合資反而成為常態。

在1980年代初期,惠普公司開始走向亞洲市場,就是一個很好的案例。

在比較保守或封閉的國家,HP就會採取合資方式。所以在亞洲:

  • 中國:與電子部下屬的「中國電子進出口總公司」合資成立CHP(China Hewlett-Packard);

  • 日本:與Yokogawa(橫河電機)合資成立YHP(Yokogawa Hewlett-Packard);

  • 韓國:與Samsung(三星電子)合資成立SHP(Samsung Hewlett-Packard);

  • 他國家:成立獨資的子公司。

合資企業的現況

由於世貿組織成立、以及各種多國貿易協定的組成,對於多邊關稅優惠與市場開放的壓力漸增;而開發中國家所保護和發展的本土產業,也隨之逐漸茁壯。所以在當地政府及法令許可下,許多外商母公司紛紛讓合資企業恢復獨資。

惠普在中國、日本、韓國的合資企業都已經不存在;都是由惠普買下當地合資夥伴的股份,恢復獨資經營。

1980年代末期進入中國市場的手機品牌公司,都必須與政府指定的中國企業合資、而且必須在中國生產,才能在中國市場進行銷售。

於是,美國摩托羅拉與總部位於杭州的「東方通信」合資,芬蘭諾基亞與總部位於北京的「首都通信公司」合資;而瑞典愛立信、法國Sagem等公司,也紛紛找到當地合作夥伴成立合資企業,進入中國市場。

但是,今天中國品牌手機如華為、Oppo、Vivo、小米都成長壯大,反而進軍全球市場;而當年的這些外商手機品牌反而都被消滅了,就更別提在中國的合資企業了。

強強合作

此外,還有少數打著「強強合作」口號成立的合資企業,其實都是因為母公司在產業落居劣勢,於是雙方成立合資,期望利用雙方的優勢奮力一搏,來個絕地大反攻。

Sony Ericsson是個好例子:Ericsson在早期佔據全球手機市場的第三位,之後因行銷策略錯誤,導致巨額虧損;而Sony因進入手機市場較晚,雖然推出後在日本熱賣,但仍無法取得優勢。

2001年,Sony與Ericsson決定將各自的手機部門獨立、並且以各佔50%股份的形式合資,成立Sony Ericsson,總部設於英國倫敦;技術規格方面由Ericsson主導,手機外觀設計及行銷由Sony主導。

Sony Ericsson成立之初經營慘淡,連續兩年高額虧損,一度讓Ericsson萌生退意;直到推出了手機史上頗具影響力的直立式T610手機之後,在2003年10月首度轉虧為盈。

Sony Ericsson T610

Sony Ericsson也因此改變策略,以較少的款式、但較為精緻的行銷手法,以反擊競爭對手的「機海戰術」。

後來因為各自策略的轉變,Ericsson決定回歸本業,專注在電信解決方案;以避免因為有自己的手機,而失去與其他手機品牌的合作機會。

另一方面,Sony也想要整合手機與其他家電產品,以迎接物聯網時代的來臨;最後雙方於2011年底協議,由Sony買下Ericsson的股份,成為獨資企業。

結果Sony手機回歸虧損、甚至拖累了消費電子產品,甚至讓網路上以「Sony走下神壇」來形容今天的情況。

爾虞我詐的戰場

首先,我不相信數學公式「負負得正」的定律可以應用在產業競爭上;也就是說,兩家失敗賠錢的企業,很難光是透過合作、合併、或是合資,就可以轉虧為盈。

但是Sony Ericsson在合資的3年後,卻真的做到轉虧為盈,確實讓我跌破眼鏡。俗語說得好:

「共患難容易,共富貴難」,正充分說明了合資企業的真實情況。

姑且不論Sony Ericsson拆夥的公開說詞是真是假,雙方的「強強合作」確實帶來了一線生機,而雙方母公司的策略改變也是真實的。

這證實了一點:在雙方母公司遭遇挫敗的時候,確實可以攜手合作;但是一旦有了轉機,就開始爾虞我詐,為各自的母公司做打算。

在我擔任中國惠普總裁期間,有機會參加和旁聽了幾次韓國和日本合資公司的董事會,讓我看清楚了合資公司的真相。

我在中國惠普時由於業務擴展順利,營收獲利都讓中方的合作夥伴滿意;加上我事事都先跟中方董事長及董事們匯報、並取得支持,因此董事會一團和樂氣氛,不曾發生任何不愉快的場面。

雖然韓國和日本的合資方都是私營企業集團,營收獲利也年年超過目標,但董事會上仍然爭議不斷;雙方為各自母公司的利益而展開攻防,宛如置身法庭。

由於民族性不同,日本的會議比較溫和,卻還是暗潮洶湧;韓國的會議則是火爆場面直接上演,為了利益分配、技術合作、專利授權,甚至客戶選擇(例如「是否要跟LG交易」)等等,處處都是為了母公司的利益,勾心鬥角、爾虞我詐。

新創該不該合資?

我輔導過的新創公司,也有少數在思考是否該以合資的形式,來取得產品、技術、通路、或是市場。

深入瞭解之後,我發現這些新創者都沒有在合資企業服務過的經驗,也不瞭解其實他們想取得的這些,都可以透過商業合作的模式得到,並不一定要靠合資。

許多創業者執著於自己的想法,總希望能找到「萬靈丹」或「速食麵」,服用後立刻解決問題;於是對他們來說,「合資」就成了選項之一。

一旦成立合資公司,想要終止合資可就沒那麼容易;大企業之間的合資,終止的代價非常高,就如同併購,以失敗收場的居多。但大企業經得起折騰,而新創公司就可能會因此而滅亡。

經濟部對「新創公司」的定義,是公司成立6年內都是新創;能夠在6年內存活下去、而且站穩腳步實屬不易:

千萬不要以身試險,輕率成立合資公司。

回到本文開頭提到的,為了加速擴展業務和市佔率,我在海峽兩岸成立的十多家合資企業,有研發、製造、租賃、顧問等不同形式;而今安在?大部分在成立不到6年內就消失了,最長的也活不過10年。

這種企業內創業的合資企業,並不會因為母公司強大資源的支持,而比新創公司更容易存活。總結經驗,我認為原因如下:

  1. 沒有創業精神:主事的都是專業經理人,沒有與公司共存亡的決心。

  2. 人走茶涼:對於專業經理人來說,創立合資公司只是職業生涯中的一個任務、一個階段;尤其工作輪調後,接班的人更加沒有認同和歸屬感。

  3. 利益衝突:當母公司與合資公司有利益衝突時,主事者當然以捍衛母公司利益為優先;當合資雙方的母公司存在利益衝突時,合資公司的利益,往往就被犧牲了。

結語

放眼望去,全球大企業有那個是合資企業?如果策略上需要的話,一般都以併購的方式取得,而不會以合資的方式解決。

換個角度看,全世界的合資企業,有那幾家是基業長青,永續經營的?

實務上來看,合資企業大多會淪為雙方母公司角逐自身利益的戰場;而受害最多的,終究還是合資企業的員工。