「品牌」與「代工」分家的台灣經驗/TWicic

台灣電子業在十多年前曾經掀起一波分家熱潮,把品牌與代工分割開來。

當時,宏碁是最早進行代工與品牌分家的企業:他們把原本的宏碁一分為二,成為宏碁與緯創,再把宏碁與當時負責通路的宏科合併,成為新的宏碁。

這樣的分家模式,成為許多公司效法的典範;之後,又有台灣網通品牌廠商友訊的分家,同樣也是一分為二,成為友訊與明泰。

在這兩個品牌與代工業務分家的案例中,共同的特色都在於一口氣把所有研發功能都分割給代工事業,而品牌業務完全不留產品技術研發資源,全部的產品研發都交給代工來負責。

這樣的分家方式對嗎?

現在聽起來似乎有點不可思議。因為,難道品牌業者就不需要擁有研發能力嗎?

答案當然是否定的。

但在十多年前的台灣,不論是宏碁、或者是友訊,都不認為這樣的做法有問題。

有一種說法是認為,當時的考量在於品牌的價值較高,代工的價值較低;如果沒有研發,那代工就一文不值了。所以,不但要把研發切給代工事業,而且是要把完整的研發功能都切分出去。

現在回頭看這樣的分家模式,再對照這兩家業者在分家之後的命運轉折,其實都與當年的決定有一定的關係。

先苦後甘,還是先甘後苦?

「切得乾淨」一開始看起來很殘忍,但這樣或許反而最好。

宏碁比友訊好一點的原因,在於分家之後切得相對乾淨。宏碁與緯創因為各由新一代領導者接班,而兩人之間原本就是相互競爭的態勢;所以在分家之後,成為客戶與供應商之間的關係。雖然彼此有淵源,但卻也在商言商;新宏碁一上來就清楚表態,「不是非緯創不可」的。

這樣的作法對於緯創而言,當時其實是很殘忍的;但事後來看,這樣的作法,對緯創反而最好。

因為,採取相同分家模式的友訊,就是因為品牌與代工分家後「剪不斷理還亂」的特殊關係,讓友訊與明泰不但沒有達到當年決定分家的效益,反而是因為這幾年的相互拉扯撕裂,造成了極大的傷害。

近幾年友訊的營運表現節節敗退、品牌價值大幅縮水,都與當年分家沒有處理好有關。

但整體來看,宏碁與友訊的分家作法,對於品牌事業都沒有明顯加分;至少不是因為分了家,才讓品牌有更好的表現。因為,當年的分家原本就是為了代工,不是為了品牌;這是所有人都知道,卻沒有認真思考的重點。

但宏碁與友訊的分家作法,是把所有的研發重點資源全部分割給代工事業;這等於將多年修煉的元丹吐給代工事業,自己留下的就只有一副皮囊。雖然在當時,外表看起來無恙無異,但時間久了,問題就來了。

千瘡百孔的蛋糕

宏碁在分家之後,雖然靠著歐洲市場一度大鳴大放,但之後發生的事,也證明了那只是一時的煙花效果;在清掉了大筆的通路存貨之後,宏碁再度回到原點,但在此同時,其他人都已走了老遠。

在創新奶油擠花上費盡心思,但底下的蛋糕卻千瘡百孔。

因為缺乏自有研發而錯失的機會,是宏碁付出的慘痛代價;一直到現在,失去研發內力的宏碁,還是在創新蛋糕的奶油擠花上費盡心思,底下的基本蛋糕體,卻是千瘡百孔。

近一個月,宏碁與友訊都各有動作;不論是組織改組、還是喊出要世代交替,卻都沒有正視原本既有的問題,也沒有想要解決這些問題的態度。

所以,如果要問這兩家公司的轉型再造還有機會嗎? 答案是悲觀的。

宏碁品牌可能被賣掉嗎?就算想賣,也恐怕賣不太出去。友訊品牌可能被賣掉嗎?有人想買,但沒人想賣。但越不想賣,未來就越賣不掉;因為,在不想賣的前提下,就沒有改變的動力。

分家不分心

台灣的品牌與代工分家案例,在宏碁與友訊之後,還有華碩與和碩的分家。

因為看到當年宏碁的作法有問題,華碩與和碩的分家,研發資源就是對半分的作法;兩家公司說是分家不分心,但卻也是較勁競爭得厲害,甚至讓兩家公司在分家八年之後,因為過去分家留下的股權問題幾乎撕破臉。

「分家」的重點,從來就是「分」,而不在於「家」。

只不過,華碩與和碩撕破的是人情,倒不是公司的前景;所以即使各自放話,華碩與和碩近幾年的表現,相對卻是比宏碁與友訊好上許多。

很多人喜歡說「分家不分心」、又或者是「兄弟登山、各自努力」。但說實在話,「分家」的重點,從來就是「分」,而不在於「家」。

過去台灣電子業之所以要談分家,都是因為品牌與代工業務的矛盾。大部份的狀況都是,當品牌做大了,代工客戶就生氣了;華碩施崇棠就曾在專訪中提到,當年戴爾電腦的Michael Dell曾經要求華碩要把品牌賣給戴爾,否則就不再給華碩代工訂單。[footnote]編按:請參考哈佛商業評論的〈What Marketers Misunderstand About Online Reviews〉一文。[/footnote]

但這幾年,台灣電子業較少聽到有人要分家,即使要分,也不太是用品牌與代工來分家,而是用不同的事業來切分。

由分家改為控股

最近台灣流行的是成立投控,也就是將分割的子公司納入投資控股公司旗下,就能夠更靈活進行操作,不論是要出售、合併、收購,處理起來都會更容易。

從另一個角度來看這件事,也可以發現,台灣電子業好像不如過去那麼擔心品牌與代工的衝突矛盾了。

近來廣達在雲端資料中心基礎建設的佈局就是如此,廣達子公司雲達科技大動作的與VMware、愛立信合作,打的是要用自己的品牌在美國銷售雲端資料中心解決方案的生意。

但在此同時,廣達這幾年雲端資料中心設備的代工生意卻也還在持續快速成長。與友訊同期的台灣老字號網通廠智邦,也是同樣的狀況:在代工業務與品牌業務之間,不但未見衝突,反而存有一種奇妙的協調感。

品牌與代工的定義,看起來似乎有點不同了。

過去台灣電子業公司曾經走過的分家路,有些大陸公司也正在經歷;只是,相較於台灣是以穩固代工業務為考量的分家,大陸公司更在意的是要怎麼分,才能分得更加枝繁葉茂。