「O2O」是個假命題:虛實整合的矛盾、衝突與機會(上篇)/陳顯立

從網路創業到實體零售的商業運作,虛實整合的關鍵始終是「用戶動機」;掌握了動機之後,才能引導消費。只要有足夠的動機,即使購物車系統要7層,消費者一樣會想辦法下單購買。

舉例來說,燦坤的會員優惠門檻很高,要經過好幾道手續;但因為優惠的誘因夠大,所以用戶願意一路結帳。這一切並不分線上或線下、實體或虛擬;因為消費者無論在哪裡,動機都是相同的。

而如何透過技術,將線下消費者習以為常的行為轉成數位,才能真正解決行銷困境。

過去在特力集團,團隊透過技術追蹤網路訪客、以及到店購物會員的行為,並進行交叉比對之後發現:

我們的團隊利用5%的預算,在線上虛擬通路進行行銷操作;雖然線上操作直接影響的銷售量僅佔集團營業額5%,但網路上接觸到的訪客卻在30天之內,間接影響了實體門市銷售營業額的21%。

透過程式追蹤消費者行為之後,我們發現有非常多消費者在網站上查詢、評估、收集商品訊息,但會在之後的30天之內,陸續前往實體門市購買。

O2O的關鍵在於「2」,而非「線上」與「線下」。

雖然在這30天之中,移動至實體賣場的消費者數量仍有不少耗損,但整個集團卻能透過僅僅5%的線上行銷預算,創造出了26%的營業額。

O2O(Online to Offline)關鍵在於「2」(to),而非「online」(線上)與「offline」(線下)。

每個產業都有不同的痛點,例如服飾產業之中「庫存成本」就是需要解決的危機;而透過跨界的結合與創新應用,利用「2」來解決這些危機,才能更有效率地讓產業升級。

無論先前在特力集團或燦坤,其實我並不是以「數位」作為投入資源的核心,而是採取「以實體通路為價值核心」的虛實整合策略;以求突破實體業者經營數位市場的限制,而不衝進一片紅海的電商競爭。

以「用戶」為全通路行銷的核心,正是團隊突破流量困局的關鍵。藉由跨部整合,對商品上架系統、倉儲現場運作、庫存系統、消費者介面、行銷策略進行統合性的規畫。

我認為,電子商務不只是單一部門的學問,更是整合資源的考驗。在我的理想之中,全通路涵蓋包括了:

  • 金流:整合第三方支付發展電子錢包app,利用智慧裝置技術打造資訊服務圈。

  • 資訊流:整合媒體資訊,在商品頁中列出產品新聞、開箱文、產品評論與產業新聞等訊息。

  • 物流:全面掌握接單流程、更新即時庫存狀態、確認店即是倉的標準作業流程。

對於零售業而言,虛實整合絕對是重要的營運創新。這是一個全面洗髓、打開任督二脈的必要過程;而要做到全通路虛實整合,企業需要以「用戶價值」為核心,進行三大工程:

工程1:找到核心優勢,然後快而穩定的重組組織

人人都想在「實體通路銷售業績」與「虛擬通路銷售業績」之間,創造出「1 + 1 > 2」的效益,但我們在特力屋時期選擇了「21 × n」的乘法策略。

「21」代表特力屋的21家實體店、「n」則是電商整體的放大效果,如果經營方式、或是消費者的感受不佳,「n」就可能小於1、甚至連帶影響實體店面的表現。

過去,我實際走訪特力屋的21間實體店,發現「大型倉儲」是特力屋的獨特優勢;而有了這項優勢,特力屋就可以放心發展電子商務,而沒有庫存問題的後顧之憂。

然而,當時公司既有的部分規定,讓整體的策略操作不如預期順暢。因此,這方面需要總公司的協助,來改善組織在執行策略時遭遇的阻力;除了增加獎勵獎金外,更需要促成所有分店互助合作。

透過這些改善,電子商務的口碑打響了知名度,也很快反映在後端數據的呈現上。各層組織在職責上的小改進,讓線上資訊流和網店變成大家的「前端業務員」,再由實體店面承接客服跟業務量。

以最小的風險來實施組織變形,才能創造出最佳的隊形。

工程2:創新不是光花錢,而是找到產業動能中的剩餘價值

我們從虛實整合的數據中發現,雖然特力屋的店面營運時間是10:00至22:30,但消費時間主要集中在15:00之後,而這之前的離峰時間,就是特力屋實體店的「剩餘價值」。

因此,我們在離峰時段導入網路訂單配送的工作,以提升電子商務的出單效率;再加上以雲端運籌進行實體店面的庫存計算,再根據庫存充足程度、出貨效率、退貨率三項指標,作為各分店的接單依據。

安排在實體店的離峰時段執行揀貨出單與客服工作,既沒有增加公司的成本支出,反而創造了電子訂單的收入。也就是說,透過找出兩全其美的融合方案來做數位轉型,是最好的風險管理方式、也最容易成功的方式。

工程3:掌握用戶動機,才有機會讓訂單提升

「如何讓更多人來買東西?」

這是所有人都迫切想知道的答案,而答案就在於一開始時提到的「用戶動機」。

以特力屋為例,它的消費結構與一般商店不同,顧客群是以男性為主。為什麼消費結構這麼重要呢?

舉例來說,「想吃東西」這件事情有兩種可能性,一種是「需要」填飽肚子,另一種則是「想要」享受美食。雖然這兩種需求都不難滿足,但如果要促成交易,商家就必須瞭解消費者的實際動機。

因此,「動機」才是促成消費的關鍵。例如我們會區分「理性消費」與「衝動消費」、消費者究竟是「需要」還是「想要」;先釐清動機,才能想出對應的策略。以特力屋而言,顯然大家都清楚賣的是「需要」。

當釐清關鍵因素之後,我們就要思考如何善用「需要」這個動機的優勢。

問題本身就是動機的來源,而產品就是你的解答。

相較於「想要」,「需要」是可以由別人來告訴你的;像是定期更換消耗品以確保安全、居家修繕問答、網路知識家等等,問題本身就是動機的來源,而產品就是你的解答。當你指出消費者不懂、但是相對重要的細節與問題時,產品成交就是他感謝你的方式。

簡單來說,就是想辦法創造需要、然後促成消費;因此我們會做專題性活動,再運用消費者平常的消費習慣或瀏覽頁面,來進行評估成效的大數據運算。

網路的本質是「工具」、也是「橋樑」;人們使用網路的大部分時間,是用在搜尋不確定或未知的事物上。只要我們釐清網路的價值,便能借力使力,讓數位業務對企業的營運與商業價值帶來加乘效果。

現代人的經濟活動型態,經常是到實體店的展售空間體驗,再透過外圍虛擬通路比價消費。過去是消費者自己到店裡來買,現在則是店家要設法走到消費者身邊;掌握用戶行為與動機,正就是企業經營線上通路銷售的關鍵思維。

拜網路之賜,消費者在線上瀏覽的各式網站,以及興趣、嗜好、消費習慣等等都是「凡走過必留下痕跡」。因此,交易的成功與否,與前端資訊系統的建置與推廣方式之間,有著密不可分的關連;在虛擬通路銷售,更要能善用數位媒體的操作方式。

而創造購買動機,也是其中重要關鍵因素之一。就我過去的經驗而言,當天上網瀏覽之後立即購買的顧客占7%,在之後的一個月之內則累計高達20%,而這樣的銷售比例每天都在發生。

身處網路世代,任何事物都「有跡可循」;而如何創造新的連結、善用人與人之間的影響力,來創造零售漣漪效應,都值得大家思考。

長久以來,零售產業的本位主義根深蒂固,往往只以銷售為導向、想的是如何從消費者口袋掏錢;但未來的機會在於180度反轉思維,從「以消費者為出發點」做起。

透過數位時代的技術與思維,最終我們要做的事不再是「賣東西」,而是「讓消費者上門來買」。