不需要被管理的人,仍需要自我管理績效:績效考核系列#3/程天縱

雖然「不需要被管理的人」都習慣於獨立運作、有各自的看法和做法,但仍然需要一套績效管理與考核的辦法,否則就無法整合和發揮綜效。解決的辦法,就是從對「產品」和「黃金樣本」的理解、標準、共識開始。

我在發表了績效考核系列的第一篇文章〈KPI,還是OKR?〉之後,收到了許多讀者的回饋和提問;第二篇文章〈不需要被管理的人〉之中,也正好提到了律師、會計師、醫師、老師等職業,都屬於不需要被管理的人。

那麼,這些「不需要被管理的人」所屬的單位或個人,他們的績效目標應該怎麼訂?又應該怎麼考核?

在這裡,就讓我用一位讀者的來信當做引言,來談談我的做法。以下這段文字,來自一位服務於教育界的讀者:

你好,最近讀到考績那篇文章,非常好。我是從事教育,在學校工作,所以在反思考績又是甚麼一回事?你文章最後那張簡報很有用,後果是學校最想忽略的。

我學校重視人,很多時候老師的工作亦比較自主,所以作為管理,如何考量老師的表現?這是很困難的。

我以自己的學校情況分享一下。

我們每年都有分發獎金,由0至20%不等,大概是按老師的綜合表現而訂定的。

首先,老師會按自己任教的學科,以及負責的行政工作先作自評,然後他們的直屬上司便會給予回饋,最後校長會接見每一位老師,跟他們傾談該年的工作情況,並為老師寫下一些評語,當中最重要的理念,是不會量化老師的工作表現,所以一般學校會看老師的考勤、學生成績等都沒有特別考慮。

所以,一般對我們這個做法的評語都是考績制度比較主觀,往往看重直屬上司及校長的回饋,而老師的自評亦未必客觀等等。

在「全面品質管理」(TQM)的觀念中,所有事情包含組織、個人,都是可以流程化的;只要透過持續進行的流程改善,就可以得到更好的產出。

然而流程改善必須要有依據,因此,對於產出的「實體產品」或「服務」必須進行科學化、量化的考核,才能得到流程改善的依據。

不論是政府、企業、部門,甚至小到一個工作崗位,都需要做績效考核、給予獎勵或懲罰的「後果」,才能形成一個「閉環回饋系統」。

“Everything has a purpose.”

這個標題的意思是,任何組織或個人的存在,都有它的目的;所以,許多人窮其一生,都在追求他存在的目的。

組織也一樣,也有它設立的目的,而這個目的就是 OKR (目標與關鍵成果)之中的「O」(Objectives)。很多人覺得,OKR在績效考核上會優於KPI;因為OKR會提醒大家「存在的目的」與「關鍵成果」。

但是,KPI很容易訂定、也很容易量化與衡量。KPI還有一個「延續性」的好處,可以看出長期的趨勢。另一方面,OKR比較有彈性,可以因為環境的改變,在不同時間有不同的「關鍵成果」。

依據過去的經驗,我來提供一個在KPI與OKR之外的不同選擇給讀者們參考。首先請參考附圖:

假設每一個組織、或是小至個人,都是一台生產設備,這個設備裡面必定有一些「主要增值流程」(Key Value-Added Processes)。例如不管是製造業或服務業,一個企業中必定會有「產品設計」、「產品生產」、「訂單產生」、「客戶維護」等等流程。

透過這些主要增值流程,「設備」可以把投入的原材料和資源轉換成產品;而這個增値和轉換的過程,就是「組織」存在的目的。

Golden Sample:黃金樣本

OKR中的「O」有了,那麼「KR」呢?就如同「設備」已經有了、投入的原材料和資源也知道了、「設備」內部的增值流程也知道了,難道還不知道能產出什麼「產品」嗎?

在實體產品製造業,進行量產之前都會先做一個「黃金樣本」,這就是產出產品的最高「標準」;讓所有參與的人都很清楚的知道、看到,並且可以清楚描述這個產品的最高標準。

如果沒有這麼一個黃金樣本作為標準,就很難判斷量產之後的產品究竟是好、還是不好。

「產品」就好像一個組織的「績效」;如果沒有一個「標準」的話,如何來考核它呢?

在服務業,確實比較難做出一個實體的黃金樣本。但是,總要可以具體描述出「最高標準的服務」是長什麼樣子、怎樣衡量、怎樣考核吧?

閉環回饋系統

量產之後的產出,就要跟這個黃金樣本來比對,然後與「後果」(獎懲機制)來結合,才能形成一個閉環回饋系統;然後藉以調整投入的資源與原材料、調整主要的增值流程,並透過持續的改善,來縮小產品和黃金樣本標準之間的差異。

許多組織會做績效考核,但是往往忽略了後續的動作:與奬懲結合、透過科學手法來檢討投入與流程的改善。沒有這些後續的動作,就形成不了閉環回饋系統,績效考核也就只能流於形式了。

具體步驟

  1. 先寫下組織的「使命」(請參考2018年6月30日在本站發表的〈以「企業使命」定義自己的成就與目標〉一文)。

  2. 假設「組織」就是一部「設備」,那麼組織存在的「目的」就是設備的主要「功能」。試著把功能寫下來,設備的「功能」就是組織的「主要增值流程」。

  3. 投入這部設備的主要「原材料」和「資源」是什麼?把它寫下來。

  4. 這部設備產出的「黃金樣本」是什麼?從外觀、功能、用途、品質、可靠性等等面向,用文字來描述出來。如果可能的話,盡量用可以量化的因素來描述。

接下來的動作,包含與奬懲結合、投入和流程改善;雖然非常重要,但是不是我們這篇文章講「績效自我管理」的重點,所以這裡就不再討論了。

不需要被管理的人

我在本系列的第二篇文章中提到,律師、會計師、醫師、老師等專業人士,比較能夠在自己的專業工作領域獨立運作,所以也比較不需要被管理。

但是,這些人的績效考核反而非常難做。就如同這篇文章一開始的時候,服務於教育界的讀者給我的回應指出「老師的表現非常難考核」。

我的Facebook朋友中,有許多在大學任教的老師。有些老師告訴我,他們學校的績效考核採用的是「360度考核」的方法;不僅有上司的考核和自評,還有同事之間的考核、以及學生對老師的考核。

對於這種360度考核方式,我採取保留的態度;因為這種考核方式不但耗時曠日、浪費資源、增加負擔,而且很容易導致各方都不滿意。

對老師360度考核,就有點像「打補釘」一樣:從最初的上司考核,打上自評的補釘、再打上同事考核的補釘、再打上學生對老師考核的補釘;這些補釘都來自於老師對績效考核不滿意、不公平的抱怨。

補釘下的問題

追究到最原始的補釘,掀開來看看就會發現,問題的根源在於沒有「黃金樣本」;或許更糟糕的是,連「產品」是什麼都不知道。

我也跟這位大學老師在Messenger上討論過,從教育部、從學校、從學院、從科系、到老師的各個不同高度與層面去探討,真的不知道「投入的原材料」、「增值流程」和「產品」是什麼,更遑論什麼是「黃金樣本」?

「黃金樣本」的最大作用,就是對「產品」標準的共識。

雖然「不需要被管理的人」在各自的專業領域中,都習慣於獨立運作、都有各自的看法和做法,但是他們仍然需要一套績效管理與考核的辦法,否則就變成各自為政,沒有辦法整合和發揮綜效(Synergy)。

解決的辦法,就必須從對「產品」和「黃金樣本」的理解、標準、共識開始討論。光靠抱怨和打補釘,都是解決不了問題的。

建議讀者們,依據以上的附圖與步驟,試著把自己職務的績效考核模型寫出來,或許會比KPI或OKR更有效。


後記

1992年初,我從美國矽谷搬到北京,擔任中國惠普第三任總裁;當時公司的內部,到處都是違反商業道德和貪腐的行為。

我對於商業道德的堅持,幾乎到了有潔癖的地步;因此決定採取雷厲風行的辦法,從內部員工的教育和外部供應商的培訓雙管齊下。如果教育過之後再犯,絕對嚴懲不貸。

當時有幾位中國惠普本地的高階主管,主動到我辦公室來告訴我:「這種現象在北京非常普遍;即使你不收錢,人家都可以送到你家裡去。你剛來北京就任,建議你先瞭解本地的狀況,多一事不如少一事。」

我當時立即回答他們:「我確實沒有辦法改變整個社會的現象。但只要是我負責的這一小片土地,我就要保證它是乾淨的。」

這就是我幾十年來,做為一個專業經理人的態度:「從我自己做起」。

我前一篇文章提到,「不需要被管理的人」未來將會是勞動力的主流。為什麼未來的年輕人不需要被管理呢 ? 因為包括自己的專業工作和績效考核,他們都會「自我管理」。

KPI通常是上級所定,自己很難參與討論制訂。而雖然OKR聽起來非常「高大上」,但以一個中大型企業來講,少則千人、多則萬人;如何讓各層級每個人的績效目標,都與公司的戰略有關係?

從這個角度來看,OKR 又顯得「務虛不務實」,有點唱高調的感覺。

本文延續了我「從自己做起」的一貫精神;在自我績效考核方面,除了 KPI 和 OKR 之外,提出了第三種選擇。

我認為,這篇文章所介紹的模式與方法簡單明瞭、容易執行。不論是部門主管、或是基層員工,都可以試試看。

如果你想要變成一個「不需要被管理的人」,那麼一定要好好參透本文。