你的公司為什麼無法留住一流人才？／李開復
我們曾在矽谷參觀了各個偉大的公司，包括Google、特斯拉、Facebook、Airbnb等等；這些偉大的公司都有一個特點：彙集了一批超級厲害的能人。但要如何吸引並留住這些人才呢？
那麼，什麼樣的企業文化能引起一流人才的認同？管理者要怎麼做，才能吸引並留住一流人才？
情懷是驅動發展的法寶
Airbnb
之前我們並沒有想到要去Airbnb。
Airbnb雖然是一個偉大公司，但在很多人看來，它不就是做了一個網站、趕上了合適的時間？「我要是那個時候，也能做一個Airbnb出來」。
但當我們這次從Airbnb參觀出來，有一位創始人是這麼說的：
他說任何認為自己可以做Airbnb的公司，只要去Airbnb參觀過一次，就再也不會有任何的念頭，敢跟Airbnb這家公司來競爭了。
那為什麼會有這樣的結論呢？
Airbnb技術很強嗎？並沒有。
他們的產品特別強嗎？好像也沒有。
那麼他們是市場推廣做得很好，變現做得很好？好像也未必。
大數據營運很好？也不是。
用一句話總結去Airbnb學到了什麼：我們真的是學到了一個當頭棒喝的文化！
Airbnb的文化基本上就是三個字──歸屬感。
所以在Airbnb的網站上、每一張照片中，包括你去住宿的每一家房東，都不是說「我要多賺點外快」，而是精心的把自己的愛、自己的心注入了產品：無論是Airbnb的產品，或是你住的每一個房間。
我記得，當我們35個人到了Airbnb參觀的時候，引導我們參觀的有4位導遊；這4位都是公司的員工，他們放下了自己的工作，來引導我們參觀。
為什麼會有4位導遊？試想如果只有一位導遊，後面的人可能聽不清楚；他們是這麼重視每一個人的體驗。他們為我們介紹了公司上市的途徑、融資困難，創始人如何把自己的房子賣了，去租別的房子，不斷的佈置，不斷去嘗試等等。
我們從他們的眼中裡看到了，他們對公司及公司文化的認可，還有對我們每一個訪客發自內心的主人翁心態。我們相信，如果一家公司能將企業文化貫徹在公司的每一個角落，那這家公司最後一定會做得很好。
當他們在解釋自己如何做產品的時候，是希望每一個訪客都留言提建議的；一定要讓房東知道哪裡做得好、哪裡做得不好。所以，Airbnb每年有一萬個訪客，而每個人都成了他們的粉絲。
我們發現，原來「情懷」正是驅動發展的法寶；這體現在公司的產品服務上，讓房東、租客同樣享受到這種文化，並且參與其中。
這一切都讓我們深深理解，這家公司的成功不是靠產品營運賺錢，而是它的文化貫徹在整個公司日常運營當中，而這就是Airbnb的文化。
Tesla
到了特斯拉之後，我們看到的基本上就是個「科技願景成就美國夢」的真實寫照，這也是我們其中一位CEO的總結。
我們看到了一個以機器人來操作的工廠；在這個工廠裡，人似乎只是點綴的。工場是以機器造車為主，裡面少數的人基本都是工程師，他們做的事情就是在協調這所有的機器。
這似乎讓我們看到了未來的願景：機器人在做事情，人只是在設計程式。這樣的未來其實就是科技的願景，是非常強大、不可比擬的科技文化。
Facebook
到了Facebook我們看到的又是什麼呢？
Facebook這家公司希望透過分享，讓世界更為開放、連接得更為緊密；我們看到的是一個非常美麗開放的小城市，裡面有咖啡廳、有遊樂廳，大家可以留言。
Facebook似乎代表了地圖，完成了將全球每一位世界公民都聯結在一起的夢想。所以，如果走進一家有文化的公司，環境就會直接傳遞出公司的文化。
透過這幾家公司，我們看到的矽谷不是只有一種文化；實際上，矽谷是一片非常好的土壤，它以開放、科技、分享為基礎，產生了很多不同的幼苗和種子，發展出了很多偉大的公司。
而任何一家偉大的公司，都是與眾不同的，而且有著自己的情懷；這是我們最後的結論，也是和我們去矽谷之前感覺很不一樣的地方。
其實，每家偉大的公司，都有著非常清晰的使命、和自己的文化。
所以，如果你要打造一家偉大的公司，一定要知道自己的使命和文化是什麼。因為，這樣的使命是公司的靈魂、也是有情懷價值的；有這樣的使命，優秀的員工才會考慮加入你。
公司的文化和使命一定要能夠解決真正的問題，而不是一句套語或廢話。
招攬人才能靠文化嗎？
一家好公司的領導者，要真心相信自己公司的使命和文化，不然還不如不要去編造它。
讓我們舉個例子：如果你每天上班看到老闆跟自己說，「我們公司的文化就是用我們的知識創造自己的價值，也將股東價值最大化」，你會相信嗎？你會覺得被激勵了嗎？你會相信對自己的工作有指引的效果嗎？還是你會覺得「騙誰呀」？
所以，一個好的文化和使命，不但可以讓每個員工上班的時候自我激勵，而且在他衡量每個工作時，也都是非常直接、細膩、客觀、可評估的一個引導力量。
譬如說，我們在Google工作，Google的價值觀是組織全球的資訊，讓人人能享用；那麼如果我要做Gmail，我應該收費、還是讓每個人都能用呢？我想答案就變得很簡單了。
如果你是在1980年代的福特汽車公司工作，當時的使命是「讓美國人人買得起一輛車，能夠看美國的景色有多麼美好」。而當你面臨一個重要抉擇：到底要做一個非常高檔的10萬美元車款、還是做一輛人人都買得起的車呢？
在這種需要決策的時候，使命就能幫你找到答案。
所以，使命不僅僅是對一個人的激勵。這也是我們在矽谷學到非常重要的一點。
一個好的公司文化還可以用來做什麼呢？就是招攬人才。
我曾經在1998年提過：我們進入了資訊社會，而這個社會跟工業社會不一樣的就是：頂尖人才和普通人才的差異化不再是20%、30%了，而是5倍、10倍、甚至100倍的差距。
要找到這麼棒的人才，你自己肯定先要有很好的文化。因為，這麼頂尖、這麼厲害的人才，是不會被兩三句話就騙到手的；他要看你是不是真的相信自己說的使命、他自己是不是可以在這家公司實現自己的願望。
那麼頂尖的人才到底有多厲害呢？這次去矽谷我們見了很多頂尖人才。
案例1：Marc Andreessen
第一位頂尖人才是Marc Andreessen。他做了第一個瀏覽器「Mosaic」，後來他在沒有雲計算的時候，就率先做了雲計算；此外，他還做了第三件很棒的事情，就是開創了現在矽谷最紅的風險投資公司。
很多人問我們創新工場的模式像誰，是不是像Y-Combinator？我覺得我們更像的是Marc，因為他對科技有更多的掌控和趨勢的瞭解，還有他對投資的項目有非常深的投後服務和説明。
但是這樣的一個人，如果能挖到你的公司去，你是給他0.1%的股份？還是給他30%的股份？所以，我們可能要好好想想，人才有多麼的重要。
案例2：Avie Tevanian
看過《賈伯斯傳》電影的人可能記得，Steve Jobs在當年被Apple趕出去之後說過一句話：「等Avie寫好了作業系統，Apple就必須把我買回去了。」
這句話表示什麼呢？說明了Avie Tevanian這個人有多強。雖然Jobs這個人也很強，但是他能寫作業系統嗎？他不能。
但是Tevanian可以。Tevanian是Jobs旗下兩個最重要的人物之一，基本上Apple的崛起他有很大的功勞；今天你們用的Apple電腦，裡面的軟體是Tevanian一個人帶著團隊重組、重寫的。
他對Apple的價值是多少呢？給他5%的股份多嗎？給他20%合理嗎？我想我們的答案是肯定的。
所以，如果我們能找到這樣的頂尖人才，我們一定要提供巨大的獎勵；用最偉大的文化給他放權、給他最高的經濟利益，讓這種高手能夠加入。
假如你今天的公司能有這麼一批人才，會不會成就偉大的事業？你還會堅持一定要擁有90%的股份，還是會給出1%、5%、10%的股份給這些奇才加入公司？
就算你擁有80%的股份，但公司卻只值兩塊錢，那就沒有太大的意義了。
你為什麼無法留住一流人才？
離開矽谷之後，我自己在微軟團隊也看到非常多頂尖的奇才。微軟研究院或者Google工程師做的好，很大程度上是來自於彙集了這一批超級厲害的能人。
那麼怎麼樣做好人才的管理呢？我在這裡分享一些個人的經驗。
作為創業公司的CEO，你應該將30%的時間花在人才身上；其他你該花的時間則是樹立公司的文化、讓自己更強大，這三件事情應該占到你80%、90%的時間。
隨著公司的壯大，你一定要非常清晰地找到那10%的核心員工。
在國外有一個說法，就是如果你的公司碰到了問題、大船可能要沉了，但是你只剩下很少的資金，那麼只能交給整個公司中10%或者5%的人，讓他們去探明方向。
這個時候，你就必須要清楚這10%的人他們是誰，要對他們有相當程度的認可、給他們很好的待遇，要瞭解他們想要什麼，並且放權給他們。
一個老闆對於員工做了好的事情，光是發錢獎勵是不夠的；你作為老闆，一定要瞭解你的員工強在什麼地方、或者他有什麼條件是別人所沒有的。
你花點時間去理解員工，會比給員工任何的激勵都重要。
另外，對員工的放權也很重要。一個偉大的CEO，要對公司方向有非常清晰的掌舵和把控；但是他必須知道如何執行技術、產品、售後、銷售、市場策略，也必須讓每個能人在他的領域裡都有非常大的發展空間。
所以，一個什麼都要管得很細膩的老闆，是沒有辦法留住一流人才的。