你要做第一個,還是最後一個?:談談創業的那些事#10/程天縱

在創業領域該做「第一個」領先者?還是「最後一個」收割者?如果要做「第一個」,就必須採取「創新型企業」的定位;如果要做「最後一個」,則要建立「高效型企業」才有可能成功。重點在於,創業者要面對現實,不要過於理想主義。

在我輔導過的近600個新創公司和團隊中,大部分都是與高科技有關、搞技術出身的創業者。

他們的產品領域,由軟硬結合的智慧硬體(smart devices)、物聯網終端,到純數位領域的人工智慧、區塊鏈應用、影像識別、虛擬實境、體徵訊號分析、大數據、雲計算等等都有。

應用場景則包括人體穿戴、智慧家庭、旅途應用(on the go)、智慧車輛、智慧工廠、智慧零售商場、智慧辦公大樓、智慧城市等等。

商業模式不僅包含了傳統的2B、2C、2B2B2C、P2P等,還有很多掛羊頭賣狗肉的;表面上是上述的商業模式,暗地裡卻是2G(拿政府補助的)、2VC(爭取創投基金投資的)、或是2BA(to be acquired,等著被併購的)等等。

規模上來講,有一人公司、數人公司、數十人,甚至上百、上千人的。

我從2014年開始,正式在網路上「擺攤」接受申請輔導新創;初期真的是「有教無類」、沒有任何條件限制,只要申請一概接受,於是排好時間,給予90分鐘的面對面輔導。

起心動念

曾經有幾次,只有一個人來尋求創業輔導,問道:「Terry老師,我目前還在就業,但是我想創業,不知道做什麼好?」

剛開始我還是不厭其煩的,瞭解他的專業能力、工作經驗、創業動機、創業條件,並且交流討論,探索可能的創業方向和領域;然而,最後雙方都還是一頭霧水、霧煞煞。

我只好說:「你需要找的不是我,也不是創業輔導,而是個算命的。」

從此以後,我就訂定了一些創業輔導條件,其中就包括「已經成立公司」、「已經有創業團隊」等等。

架勢十足

或許是受到許多商學院理論與獨角獸故事的影響,許多新創公司都信心滿滿、架勢十足;公司雖然小,職稱可不輸給大企業。

曾經有一次,三個人來接受輔導,一見面就掏出名片遞給我;我仔細一瞧,分別是執行長(CEO)、技術長(CTO)和營運長(COO);令我覺得這個新創企業誠意十足,主要的三巨頭同時來和我見面、接受我的輔導。

於是我忍不住好奇的問:「公司目前有多少位全職員工?」;結果挺讓我儍眼的,CEO回答說:「公司初創,全部就我們三位。」

志氣比天高

曾經輔導過一家人工智慧(AI)新創,就創業者一個人來;公司除了他以外,還僱用了兩三位part-time兼職軟體開發工程師。

他所從事的是AI的計算架構技術,並且堅信公司會是未來AI領域的技術領先者,因為他會開發出「強人工智慧」(Strong AI)技術。

儘管我指出,現今所有的AI 技術與應用,都是Weak AI;即便是這個領域的專家李開復都斷然說,在我們的有生之年,Strong AI不可能實現。

即使Strong AI技術會實現,也會是目前掌握資源、又技術領先的互聯網企業先達陣;因為AI技術及應用比的是「拳頭」,而不是「算法」或「架構」。

強人工智慧是人工智慧研究的主要目標之一,同時也是科幻小說和未來學家所討論的主要議題。相對的,弱人工智慧(weak AI)只處理特定的問題。弱人工智慧不需要具有人類完整的認知能力,甚至是完全不具有人類所擁有的感官認知能力,只要設計得看起來像有智慧就可以了。

── 摘自Wikipedia

像是類神經網路、基因演算法、貝氏定理、強化學習、機器學習、深度學習、生成對抗網路等等,在50年代AI第一波浪潮興起時,都是已經有的概念;只不過當時電腦的運算速度太慢,又沒有足夠的大數據去測試與學習。

換句話說,當今的互聯網大企業擁有數量龐大、速度極快的伺服器,多年累積的大數據,動輒數千人的軟體工程研發團隊;以這個創業者、加上幾位兼職人員,如何與之競爭?

可是這位創業者仍然堅信,技術不是「靠數人頭決勝負」的民主體制;而我也只能搖頭、並且給予祝福。

做第一個,還是最後一個?

碰到以技術為主的創業團隊時,通常我會問他們一個問題:

「創業當然要成功,但是在創業產品的領域,你們希望是做『第一個』?或是『最後一個』?」

也就是說,在這種產品的生命週期中,創業團隊或許可以當「第一個」研發出這種產品、而且從產品「誕生期」就佔有主導的地位。

但也可以當一個跟隨者,讓别人投資資源在研發產品和教育市場上,而自己只要等到產品進入成熟期、大勢底定之後再推出產品,做「最後一個」生存的市場統治者。

產品進出策略

以產品生命週期的4個階段來看,適合新創團隊進入的時機,通常是在「誕生期」或是「成長期」;如果等到「成熟期」再進入,就已經太晚,只能在一些垂直細分的「利基市場」(niche market)小打小鬧罷了。

至於產品退出時機,一般來說都是在「成熟期」或是「衰退期」;退出的原因不外乎失去競爭力、或是退出紅海價格戰,另尋藍海產品和市場。

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如上圖所示,

  • A:創新企業──誕生期進入,成熟期退出。

  • B:主導企業──誕生期進入,衰退期退出。

  • C:失敗企業──成長期進入,成熟期退出。

  • D:高效企業──成長期進入,衰退期退出。

如果要做「第一個」,那麼就必須是以「創新型企業」的定位來創業;如果要做「最後一個」,則必須建立一個「高效型企業」,才有可能成功。

由於高科技進步的速度越來越快,致使產品生命週期越來越短,C型企業幾乎沒有足夠的時間來取得理想的投資回報,所以大都以虧損收場,因此稱之為「失敗企業」。

至於能夠主宰整個產品生命週期的「主導企業」,由於必須同時具備「創新」和「高效」兩個彼此矛盾的基因與能力,實務上非常困難;除非是擁有專利技術門檻、或是政府保護的壟斷地位,才比較有可能。

核心能力

創業團隊要做第一個、還是最後一個?這不是個簡單的選擇題,也不是想做就做得成;這與創業者本身的性格與能力有關,更加與創業團隊的「核心能力」和「核心競爭力」有關(請參閱〈創業團隊的「核心能力」和「核心競爭力」〉一文)。

https://tuna.press/?p=1184

鴻海郭台銘董事長在「郭語錄」中曾經提到:

策略就是:方向、時機、程度。

除了對產業生態、目標市場、客戶與用戶、需求與痛點等有深入瞭解之外,創業團隊必須具有足夠的技術能力,來滿足需求、或是解決痛點,才能做出成功的產品定義。

然而,到這裡為止,確定的僅僅是策略的「方向」。

產業的生態結構、配套措施、環境條件、市場教育等,是否已經初具雛形?或是已趨成熟?這是「時機」方面的決策。

創業團隊的規模、核心能力的建立、團隊基因的構築、合作夥伴的選擇、內建還是外包、資源的取得/分配/使用等等,則是「程度」的問題。

如果想要做「第一個」,那麼團隊就必須具備有「創新」和「彈性」的核心能力與基因。而且企業的策略、管理、規章制度、決策與行為都必須一致,創造一個鼓勵「創新」與「彈性」的環境與氛圍,以創造價值為目標。

換言之,這樣的企業不應該以過於瑣碎的「細部管理」(micro management)來控制員工的一舉一動,不能以效率來要求量化結果,更不應該懲罰失敗、抹殺創意。

如果想要做「最後一個」,那麼團隊就必須具備「紀律」和「服從」的基因、以及「分工合作」和「執行力」的核心能力;在營運方面,則必須有高效率、標準化、大量生產、嚴格管理、降低成本的概念。

如此一來,才能一個標準化、成熟的產品市場,以價格戰、割喉戰打敗競爭對手、賺管理財,堅守產品市場,直到產品生命週期結束。

產品進出策略、以及團隊必須具備的核心能力如下圖所示:

結語

馬雲說:

「夢想還是要有的,萬一實現了呢?」

柳傳志在90年代跟我說過:

「人要有理想,但是不能理想化。」

我的臉書粉絲團小編Simone劉彩玲說過:

「夢想是可觸不可及的,但理想是可實踐的。」

不管是「夢想」還是「理想」,都有實現的可能;重點在於要面對現實,不要理想化。

我鼓勵年輕人勇敢去創業,這也是為什麼我在退休後,秉持著不收費、不投資的原則,花時間去輔導創業團隊;但是,我也並不想看到這麼多優秀的年輕創業者走向失敗、成為炮灰。

雖然最近「鼓勵創業失敗,只要從中學習就好」的理論似乎成為顯學,但是就如同能夠說出「拒絕聯考」的,都是已經考上的人,這回過頭來聽就有點像「風涼話」了。

因為,能夠站在講台上分享創業失敗經驗的,大部分都是最後創業成功的人;從古至今,「成者為王」的道理一直沒變。那些創業失敗、又站不上講台分享的,可是大多數啊。

寫這篇文章的目的,就是要告訴創業者們,夢想可以有,但是一直作夢的話,夢想是不會成真的。

不管是想做「第一個」,或是做「最後一個」,如果沒有那個本事或能力,還是不可能成功的。