來自聯想的聯想:制訂優勢競爭策略的五大步驟#2/程天縱

1984年,中國科學院計算技術研究所投資人民幣20萬元,由11名科技人員創辦成立了一家公司;這家公司由柳傳志帶頭,在北京一處租來的傳達室中開始創業,命名為「聯想」(Legend)。

1992年1月,我從美國加州派駐到北京擔任中國惠普總裁。當時聯想是惠普PC和印表機的代理,負責這個銷售團隊的經理就是楊元慶;當時只覺得他是個非常積極、而且有著旺盛企圖心的年輕人。

在北京的那一段時間,我經常為聯想開課,指導他們銷售和管理的理論和技巧;也因為如此,聯想的管理與文化受到惠普極大的影響。

彷彿才一眨眼功夫,26年過去了,聯想併購了IBM PC,打敗了惠普和戴爾等大廠,成為全球PC及NB龍頭;而楊元慶也成為家喻戶曉的聯想集團董事局主席、以及首席執行官。

既然見證了楊元慶和聯想集團的成長過程,那麼就讓我就用聯想來當作例子,來說明「策略五步驟」的應用。

聯想的崛起

2009年2月,聯想集團董事會宣佈調整公司管理層,以加強公司實現長期全球戰略的能力;之後,柳傳志重新擔任公司董事局主席,而從2001年起就擔任集團總裁兼CEO的楊元慶,則重新擔任CEO。

2009年初,聯想將旗下個人電腦業務的大將劉軍、以及他的主要團隊,調出來成立「idea產品集團」,開拓智能手機、平板、智能電視的產品市場。之後:

  • 2012年10月,聯想電腦銷量居世界第一。

  • 2013年1月,聯想宣佈新的組織結構,建立兩個新的端到端業務集團:Lenovo業務集團、Think業務集團。

  • 2013年11月,聯想集團宣佈成立數位行銷團隊。

  • 2015年4月,聯想發佈了新版logo,以及新的口號「Never Stand Still」(永不止步)。

  • 2018年5月,聯想集團董事長兼CEO楊元慶透過內部信件,宣佈聯想正式成立智能設備業務集團。

聯想的三個關鍵變革

1. 2009年IT向ICT轉型

2009年,聯想集團瞭解到IT(資訊科技)時代已經走到盡頭,而是取而代之、引領科技潮流的ICT(資訊通信科技)時代開啟了序幕;而互聯網也向移動互聯網轉變。

於是聯想宣佈向ICT和移動互聯網轉型,大舉進軍智能手機和平板電腦。

我所知道的一些跨國企業,在取得產業領導地位之後,都會把最優秀的一軍人才留在主力戰場固守陣地;但聯想卻沒有時間固守陣地,而是立即忙著進軍全球市場、並且著手改造組織架構,帶領集團由IT時代跨入ICT時代。

與此同時,聯想也積極投資,引進全球知名的JDA電子商務整體解決方案,正式進入電子商務及物流的互聯網時代。

2. 2013年傳統通路向網路行銷轉型

雖然聯想集團於2009年宣佈向移動互聯網轉型,大舉進軍智能手機和平板電腦,但是仍然偏重於終端層面,研發、營銷、通路等方面還是傳統模式。

眼看著競爭對手小米日漸坐大,華為、魅族、OPPO、Vivo等也提出了更全面的轉型移動互聯網策略。

因此,聯想2013年再度強化了轉型互聯網業務的理念;不僅成立了數位行銷團隊,還於2014年學習小米生態,推出了NBD(New Business Development)互聯網創業平台,並發布了該平台「孵化」出來的首批三個創新產品:智能眼鏡、智能空氣淨化器、以及智能路由器。

3. 2018年雲端向智慧物聯網轉型

聯想在2018年2月發布最新一季財報,顯示營收為130億美元,創下過去三年來單季新高、並直逼歷史最好的水準,但卻沒有賺錢,反而虧損2.89億美元。

日前,恆生指數宣布剔除聯想為成份股;聯想從2013年重回恆指以來,市值已下跌57%、減少59億美元,主因就是公司獲利不佳。

雖然經過2009和2013年的兩次轉型變革,聯想的主要營收來源仍然是IT類產品,手機業務並不成功,網路行銷也仍然落後競爭對手;雖然仍然雄踞IT產業全球第一的寶座,但聯想在未來科技浪潮的競逐中,仍然明顯處於劣勢。

面對這樣的態勢,楊元慶豈能不憂心若焚?

於是聯想集團於2018年5月宣布,將原有的「個人電腦和智慧設備業務集團」(PCSD)與「移動業務集團」(MBG)整合,成立全新的智慧設備業務集團(Intelligent Devices Group);與原有的「數據中心業務集團」(DCG)協同研發「智慧設備+雲」和「基礎設施+雲」,以便迎戰「AI + IoT」的智慧變革時代。

據騰訊財經報導,楊元慶在內部信件中表示,集團所處的行業正在經歷重大變革,從PC互聯網、移動互聯網,過渡到「智慧物聯網」(AIoT)的新階段,有必要對組織和資源進行調整,加速向 AIoT 和智慧化時代轉型。

至於成立的智慧設備集團,將由聯想集團企業總裁、首席營運官蘭奇(Gianfranco Lanci)領導。

聯想轉型變革的策略五步驟

從2009年至2018年以來,聯想平均每5年就會因應科技變遷和產業競爭而改變策略,力圖轉型變革。

在這裡,我就以聯想這三次的轉型變革為例,來說明我的策略五步驟。[footnote]編按:關於「策略五步驟」,請參閱前篇〈制訂優勢競爭策略的五大步驟#1〉。[/footnote]

第一步:「視」

策略五步驟的第一步「視」,也就是戰略高度上,聯想明顯的站在高科技產業變革的高度,亟思隨著產業變革進行企業再造。

由IT進入ICT,再由互聯網進入移動互聯網及雲端,隨著人工智慧的高速發展,聯想也要進入智慧物聯網,也就是AIoT。

第二步:「勢」

在第二步「勢」,掌握產業趨勢方面,聯想並沒有忽略。

在互聯網、雲端的戰爭熾烈開打之際,聯想除了成立專屬部門研究IoT物聯網的產品技術之外,更以實際行動支持創客運動,擧辦全國性的創客產品設計大賽。

第三步:「策略」

在仔細分析完成了第一和第二步之後,其實策略也就顯而易見、呼之欲出了。

但是許多企業有很好的策略,卻往往敗在執行上;執行上最大的障礙,則來自於組織和人。

組織是活的,它會自己偷偷的長大,並且抗拒改變。

因此西方有句名言:「Strategy leads, structure follows.」策略一旦確定了,組織必須隨之做調整;要先把既得利益者從組織中移開,新的策略執行組織才能跟著建立。

第四步:「師」

第四步「師」,也就是組織調整。聯想2009年成立idea產品集團、2013年成立數位行銷團隊、2018年整合成立全新的智慧設備業務集團等等都是。

反觀許多企業集團,雖然也意識到變革的重要性,但都寄望舊有的組織和主管能執行新的策略;可惜的是「老猴子變不出新把戲」,再加上既得利益和人的惰性,許多很好策略就以失敗告終了。

第五步:「誓」

第五步「誓」,也就是透過溝通和承諾來取得共識。

在這三次變革中,楊元慶除了內部高層的溝通會議之外,還以內部郵件對全集團員工做溝通。這裡把2013年楊元慶對內部員工的溝通郵件附在文章的後面,給各位參考。

從楊元慶的內部郵件可以看出,聯想企圖在一個老的IT企業之中,進行一場價值觀及文化改造;文中提到的互聯網精神核心三點:

「客戶體驗」、「快速響應」、以及「粉絲經濟」,就是楊元慶希望建立的新價值觀和企業文化。

楊元慶更進一步對內喊話:「與其坐著被網路打敗,身為PC業者,更應該主動向網路學習,加速轉型」,並表示自己「正感受到前所未有的危機」。

策略成功與否,關鍵在執行

雖然聯想在這三次轉型變革當中,都有做到策略五步驟,但是每次轉型變革的結果,仍然是磕磕碰碰的,不如預期。

關鍵就在於,成立才35年的聯想組織發展太過迅速,規模龐大到提早老化和僵化;再加上過去30年科技進步的速度,超出經營管理的進步與歷史經驗值。

現在,聯想集團的執行力已經遠遠比不上新一代的互聯網公司。

總結

策略五步驟非常重要,但是執行力更加重要;而現代企業的存活,策略的優劣,都是結果論英雄。

企業想要基業長青、永續經營,就如同我的第二本書中說的:要同時做好策略、管理、價值觀與文化。三件事中任何一件做不好,都有可能導致企業的衰退和滅亡。


2013年楊元慶致聯想數字營銷團隊員工信件全文

各位數字營銷團隊的同事們,大家好!

今天是中國區數字營銷團隊正式成軍的日子,我想,通過微信來祝賀,應該是最應景、最潮的方式了。

全面向互聯網轉型是我們刻不容緩的目標。我們需要快速建立起互聯網的業務模式,產品有更好的互聯網應用體驗,銷售有更強的互聯網通道,市場營銷要更充分發揮互聯網的特性和手段,以消費者為核心,推廣我們的產品,宣傳我們的形象。

我會時刻關注你們的努力,隨時為你們的成績點「贊!」「加油!」

到這裡我的講話只到一半。做好Digital Marketing只是我們邁向互聯網的第一步。我們已經對互聯網模式做了很多的研究分析,今天中午我剛剛又和一個互聯網公司做了交流。總結前期的考察,我們和互聯網公司存在著幾大差異:

攻勢vs.守勢

首先,互聯網公司總體上佔了上風,無論是投資者,還是普通人,都認為互聯網公司更有前途,更加關注他們;而對傳統企業,關注程度越來​​越低。

互聯網企業正在滲透到人們生活的方方面面,挑戰著傳統企業的生存空間。相比互聯網公司的攻勢,大多數傳統企業更像是處於守勢,試圖去保護原有的領地不被侵犯,但卻只能眼睜睜地看著領地逐漸被侵蝕;一小部分公司已經發現了問題,要去變革,都要付出巨大的代價。

比如,蘇寧的O2O(Online to Offline)變革帶來了利潤下滑;最近微信圈裡傳的新東方創辦人俞敏洪發的發言稱,新東方在成立20週年之際,面臨著瀕臨倒閉的邊緣。

公司關注不同:關注客戶vs.關注數字

第二,互聯網公司總體上在做著更為正確的事情,研究客戶,快速響應客戶的需求(和變化),積累用戶的喜愛度,這些都是基礎的競爭力;所以互聯網公司會變得越來越強大。

而傳統企業關注的是企業內部流程,財務指標,這些更像是結果;沒有人去關注如何達成這些結果,和互聯網公司相比,競爭力肯定會持續下降。

員工工作狀態完全不同:客戶滿意vs.老闆滿意

第三,互聯網公司的員工每天都在創新,充滿著活力;每天都在思考客戶的需求,客戶的體驗。檢驗他們工作成效的,是客戶的支持率。

傳統企業的員工,每天都在自己的流程中奔命,重複著以往的工作,沒有激情;不清楚,甚至不關心自己做的事情,是否有利於企業能夠獲取更多的客戶,只要老闆滿意就行。

企業組織:扁平化vs.等級制

第四,互聯網公司通常都很好的平台,可以支持業務的銷售,因此絕大多數人都集中在產品開發上。

而開發產品的團隊都非常精幹:產品經理+4~5開發人員+1~2設計人員+4~5測試人員;每個產品團隊投入不大,但同時鋪開的團隊多。每個團隊幾乎可以100%按照自己的思路去發展,效率非常高。

但最後是否成功,要自己負責,要看客戶買誰的帳。哪個團隊取得成功,就把資源集中過來把它做大。傳統企業還遵循著嚴格的等級制度,許多事情要層層審批、彙報,效率低下。

事情是否成功,似乎取決於領導的英明決策;而多數領導現在都遠離市場、遠離互聯網,不可能有太英明的決策。

當我寫到這裡,感到前所未有的危機。為了盡快向互聯網轉型,我們首先要有互聯網精神。我總結核心的三點是:客戶體驗,快速響應,粉絲經濟。

簡單的說,就是要關注客戶的痛點,通過互聯網的手段提供解決方案;並不斷傾聽客戶的反饋,快速響應,持續改進;通過這一過程,積累忠誠客戶,發展部分成為粉絲。

給客戶提供的產品或服務,不追求完美,但求極致,在某個方面特別突出;有問題不要緊,要緊的是聽取意見,有溝通,更有改進。

今天我在這裡花了這麼大的篇幅,來講互聯網公司和傳統企業的差異,希望所有員工能夠從中學習並認識到差距,能夠體會到Digital Marketing的重要性。

我也給自己佈置了工作,就是要像年輕人一樣生活!年輕人喜歡在網上買東西,我也去網上買;我在網上買了電影票,到了電影院,發現在電影院排長隊的人還不少,比起排隊的人,我感覺先進了很多。

下一步,我要和年輕人交朋友;說不定哪天早上你就會收到我的郵件,問你願不願意和我去食堂共進午餐?如果你不小心接到我的邀請,希望盡可能參加!