來自聯想的聯想：制訂優勢競爭策略的五大步驟#2／程天縱
1984年，中國科學院計算技術研究所投資人民幣20萬元，由11名科技人員創辦成立了一家公司；這家公司由柳傳志帶頭，在北京一處租來的傳達室中開始創業，命名為「聯想」（Legend）。
1992年1月，我從美國加州派駐到北京擔任中國惠普總裁。當時聯想是惠普PC和印表機的代理，負責這個銷售團隊的經理就是楊元慶；當時只覺得他是個非常積極、而且有著旺盛企圖心的年輕人。
在北京的那一段時間，我經常為聯想開課，指導他們銷售和管理的理論和技巧；也因為如此，聯想的管理與文化受到惠普極大的影響。
彷彿才一眨眼功夫，26年過去了，聯想併購了IBM PC，打敗了惠普和戴爾等大廠，成為全球PC及NB龍頭；而楊元慶也成為家喻戶曉的聯想集團董事局主席、以及首席執行官。
既然見證了楊元慶和聯想集團的成長過程，那麼就讓我就用聯想來當作例子，來說明「策略五步驟」的應用。
聯想的崛起
2009年2月，聯想集團董事會宣佈調整公司管理層，以加強公司實現長期全球戰略的能力；之後，柳傳志重新擔任公司董事局主席，而從2001年起就擔任集團總裁兼CEO的楊元慶，則重新擔任CEO。
2009年初，聯想將旗下個人電腦業務的大將劉軍、以及他的主要團隊，調出來成立「idea產品集團」，開拓智能手機、平板、智能電視的產品市場。之後：
2012年10月，聯想電腦銷量居世界第一。
2013年1月，聯想宣佈新的組織結構，建立兩個新的端到端業務集團：Lenovo業務集團、Think業務集團。
2013年11月，聯想集團宣佈成立數位行銷團隊。
2015年4月，聯想發佈了新版logo，以及新的口號「Never Stand Still」（永不止步）。
2018年5月，聯想集團董事長兼CEO楊元慶透過內部信件，宣佈聯想正式成立智能設備業務集團。
聯想的三個關鍵變革
1. 2009年IT向ICT轉型
2009年，聯想集團瞭解到IT（資訊科技）時代已經走到盡頭，而是取而代之、引領科技潮流的ICT（資訊通信科技）時代開啟了序幕；而互聯網也向移動互聯網轉變。
於是聯想宣佈向ICT和移動互聯網轉型，大舉進軍智能手機和平板電腦。
我所知道的一些跨國企業，在取得產業領導地位之後，都會把最優秀的一軍人才留在主力戰場固守陣地；但聯想卻沒有時間固守陣地，而是立即忙著進軍全球市場、並且著手改造組織架構，帶領集團由IT時代跨入ICT時代。
與此同時，聯想也積極投資，引進全球知名的JDA電子商務整體解決方案，正式進入電子商務及物流的互聯網時代。
2. 2013年傳統通路向網路行銷轉型
雖然聯想集團於2009年宣佈向移動互聯網轉型，大舉進軍智能手機和平板電腦，但是仍然偏重於終端層面，研發、營銷、通路等方面還是傳統模式。
眼看著競爭對手小米日漸坐大，華為、魅族、OPPO、Vivo等也提出了更全面的轉型移動互聯網策略。
因此，聯想2013年再度強化了轉型互聯網業務的理念；不僅成立了數位行銷團隊，還於2014年學習小米生態，推出了NBD（New Business Development）互聯網創業平台，並發布了該平台「孵化」出來的首批三個創新產品：智能眼鏡、智能空氣淨化器、以及智能路由器。
3. 2018年雲端向智慧物聯網轉型
聯想在2018年2月發布最新一季財報，顯示營收為130億美元，創下過去三年來單季新高、並直逼歷史最好的水準，但卻沒有賺錢，反而虧損2.89億美元。
日前，恆生指數宣布剔除聯想為成份股；聯想從2013年重回恆指以來，市值已下跌57%、減少59億美元，主因就是公司獲利不佳。
雖然經過2009和2013年的兩次轉型變革，聯想的主要營收來源仍然是IT類產品，手機業務並不成功，網路行銷也仍然落後競爭對手；雖然仍然雄踞IT產業全球第一的寶座，但聯想在未來科技浪潮的競逐中，仍然明顯處於劣勢。
面對這樣的態勢，楊元慶豈能不憂心若焚？
於是聯想集團於2018年5月宣布，將原有的「個人電腦和智慧設備業務集團」（PCSD）與「移動業務集團」（MBG）整合，成立全新的智慧設備業務集團（Intelligent Devices Group）；與原有的「數據中心業務集團」（DCG）協同研發「智慧設備+雲」和「基礎設施+雲」，以便迎戰「AI + IoT」的智慧變革時代。
據騰訊財經報導，楊元慶在內部信件中表示，集團所處的行業正在經歷重大變革，從PC互聯網、移動互聯網，過渡到「智慧物聯網」（AIoT）的新階段，有必要對組織和資源進行調整，加速向 AIoT 和智慧化時代轉型。
至於成立的智慧設備集團，將由聯想集團企業總裁、首席營運官蘭奇（Gianfranco Lanci）領導。
聯想轉型變革的策略五步驟
從2009年至2018年以來，聯想平均每5年就會因應科技變遷和產業競爭而改變策略，力圖轉型變革。
在這裡，我就以聯想這三次的轉型變革為例，來說明我的策略五步驟。[footnote]編按：關於「策略五步驟」，請參閱前篇〈制訂優勢競爭策略的五大步驟#1〉。[/footnote]
第一步：「視」
策略五步驟的第一步「視」，也就是戰略高度上，聯想明顯的站在高科技產業變革的高度，亟思隨著產業變革進行企業再造。
由IT進入ICT，再由互聯網進入移動互聯網及雲端，隨著人工智慧的高速發展，聯想也要進入智慧物聯網，也就是AIoT。
第二步：「勢」
在第二步「勢」，掌握產業趨勢方面，聯想並沒有忽略。
在互聯網、雲端的戰爭熾烈開打之際，聯想除了成立專屬部門研究IoT物聯網的產品技術之外，更以實際行動支持創客運動，擧辦全國性的創客產品設計大賽。
第三步：「策略」
在仔細分析完成了第一和第二步之後，其實策略也就顯而易見、呼之欲出了。
但是許多企業有很好的策略，卻往往敗在執行上；執行上最大的障礙，則來自於組織和人。
組織是活的，它會自己偷偷的長大，並且抗拒改變。
因此西方有句名言：「Strategy leads, structure follows.」策略一旦確定了，組織必須隨之做調整；要先把既得利益者從組織中移開，新的策略執行組織才能跟著建立。
第四步：「師」
第四步「師」，也就是組織調整。聯想2009年成立idea產品集團、2013年成立數位行銷團隊、2018年整合成立全新的智慧設備業務集團等等都是。
反觀許多企業集團，雖然也意識到變革的重要性，但都寄望舊有的組織和主管能執行新的策略；可惜的是「老猴子變不出新把戲」，再加上既得利益和人的惰性，許多很好策略就以失敗告終了。
第五步：「誓」
第五步「誓」，也就是透過溝通和承諾來取得共識。
在這三次變革中，楊元慶除了內部高層的溝通會議之外，還以內部郵件對全集團員工做溝通。這裡把2013年楊元慶對內部員工的溝通郵件附在文章的後面，給各位參考。
從楊元慶的內部郵件可以看出，聯想企圖在一個老的IT企業之中，進行一場價值觀及文化改造；文中提到的互聯網精神核心三點：
「客戶體驗」、「快速響應」、以及「粉絲經濟」，就是楊元慶希望建立的新價值觀和企業文化。
楊元慶更進一步對內喊話：「與其坐著被網路打敗，身為PC業者，更應該主動向網路學習，加速轉型」，並表示自己「正感受到前所未有的危機」。
策略成功與否，關鍵在執行
雖然聯想在這三次轉型變革當中，都有做到策略五步驟，但是每次轉型變革的結果，仍然是磕磕碰碰的，不如預期。
關鍵就在於，成立才35年的聯想組織發展太過迅速，規模龐大到提早老化和僵化；再加上過去30年科技進步的速度，超出經營管理的進步與歷史經驗值。
現在，聯想集團的執行力已經遠遠比不上新一代的互聯網公司。
總結
策略五步驟非常重要，但是執行力更加重要；而現代企業的存活，策略的優劣，都是結果論英雄。
企業想要基業長青、永續經營，就如同我的第二本書中說的：要同時做好策略、管理、價值觀與文化。三件事中任何一件做不好，都有可能導致企業的衰退和滅亡。
2013年楊元慶致聯想數字營銷團隊員工信件全文
各位數字營銷團隊的同事們，大家好！
今天是中國區數字營銷團隊正式成軍的日子，我想，通過微信來祝賀，應該是最應景、最潮的方式了。
全面向互聯網轉型是我們刻不容緩的目標。我們需要快速建立起互聯網的業務模式，產品有更好的互聯網應用體驗，銷售有更強的互聯網通道，市場營銷要更充分發揮互聯網的特性和手段，以消費者為核心，推廣我們的產品，宣傳我們的形象。
我會時刻關注你們的努力，隨時為你們的成績點「贊！」「加油！」
到這裡我的講話只到一半。做好Digital Marketing只是我們邁向互聯網的第一步。我們已經對互聯網模式做了很多的研究分析，今天中午我剛剛又和一個互聯網公司做了交流。總結前期的考察，我們和互聯網公司存在著幾大差異：
攻勢vs.守勢
首先，互聯網公司總體上佔了上風，無論是投資者，還是普通人，都認為互聯網公司更有前途，更加關注他們；而對傳統企業，關注程度越來越低。
互聯網企業正在滲透到人們生活的方方面面，挑戰著傳統企業的生存空間。相比互聯網公司的攻勢，大多數傳統企業更像是處於守勢，試圖去保護原有的領地不被侵犯，但卻只能眼睜睜地看著領地逐漸被侵蝕；一小部分公司已經發現了問題，要去變革，都要付出巨大的代價。
比如，蘇寧的O2O（Online to Offline）變革帶來了利潤下滑；最近微信圈裡傳的新東方創辦人俞敏洪發的發言稱，新東方在成立20週年之際，面臨著瀕臨倒閉的邊緣。
公司關注不同：關注客戶vs.關注數字
第二，互聯網公司總體上在做著更為正確的事情，研究客戶，快速響應客戶的需求（和變化），積累用戶的喜愛度，這些都是基礎的競爭力；所以互聯網公司會變得越來越強大。
而傳統企業關注的是企業內部流程，財務指標，這些更像是結果；沒有人去關注如何達成這些結果，和互聯網公司相比，競爭力肯定會持續下降。
員工工作狀態完全不同：客戶滿意vs.老闆滿意
第三，互聯網公司的員工每天都在創新，充滿著活力；每天都在思考客戶的需求，客戶的體驗。檢驗他們工作成效的，是客戶的支持率。
傳統企業的員工，每天都在自己的流程中奔命，重複著以往的工作，沒有激情；不清楚，甚至不關心自己做的事情，是否有利於企業能夠獲取更多的客戶，只要老闆滿意就行。
企業組織：扁平化vs.等級制
第四，互聯網公司通常都很好的平台，可以支持業務的銷售，因此絕大多數人都集中在產品開發上。
而開發產品的團隊都非常精幹：產品經理+4～5開發人員+1～2設計人員+4～5測試人員；每個產品團隊投入不大，但同時鋪開的團隊多。每個團隊幾乎可以100%按照自己的思路去發展，效率非常高。
但最後是否成功，要自己負責，要看客戶買誰的帳。哪個團隊取得成功，就把資源集中過來把它做大。傳統企業還遵循著嚴格的等級制度，許多事情要層層審批、彙報，效率低下。
事情是否成功，似乎取決於領導的英明決策；而多數領導現在都遠離市場、遠離互聯網，不可能有太英明的決策。
當我寫到這裡，感到前所未有的危機。為了盡快向互聯網轉型，我們首先要有互聯網精神。我總結核心的三點是：客戶體驗，快速響應，粉絲經濟。
簡單的說，就是要關注客戶的痛點，通過互聯網的手段提供解決方案；並不斷傾聽客戶的反饋，快速響應，持續改進；通過這一過程，積累忠誠客戶，發展部分成為粉絲。
給客戶提供的產品或服務，不追求完美，但求極致，在某個方面特別突出；有問題不要緊，要緊的是聽取意見，有溝通，更有改進。
今天我在這裡花了這麼大的篇幅，來講互聯網公司和傳統企業的差異，希望所有員工能夠從中學習並認識到差距，能夠體會到Digital Marketing的重要性。
我也給自己佈置了工作，就是要像年輕人一樣生活！年輕人喜歡在網上買東西，我也去網上買；我在網上買了電影票，到了電影院，發現在電影院排長隊的人還不少，比起排隊的人，我感覺先進了很多。
下一步，我要和年輕人交朋友；說不定哪天早上你就會收到我的郵件，問你願不願意和我去食堂共進午餐？如果你不小心接到我的邀請，希望盡可能參加！