商業開發不可不知的七個策略規劃步驟:以B2B科技業為例/KT Huang

在先前的〈何謂商業開發?商業開發為什麼重要?〉一文中,介紹了商業開發的意義與過程,以及如何透過策略、合作、開發等方式來追求成長。而商業開發在不同的場景和領域中,也有不同的步驟與手法;本文以B2B科技業為例,來進一步說明整個商業開發的思考與過程。

商業開發

具體來說,商業開發(BD)可以分為人脈經營、策略規劃、合作洽談、產品開發以及業務開發;但實際上展開工作內容,每間公司都不太一樣。在這裡以B2B科技業為例來說明,先來看看下面的圖示:

以科技業B2B為例,BD在銷售漏斗各階段的工作

上圖是銷售漏斗的七個步驟:

  1. 探索機會

  2. 搜尋目標客戶

  3. 過濾潛在客戶

  4. 洽談有意願客戶

  5. 提案

  6. 商務談判

  7. 成交及拓展

讓我們從銷售漏斗的角度,以實例說明進行策略規劃的流程。

探索機會

前一篇〈何謂商業開發〉中,說明了如何探索機會:例如大尺寸面板原有客戶僅為家電業,透過自問自答、終端應用觀察、以及客戶訪問等方式,發現廣告業、教育業及監控業等潛在市場。再重新定義為「數位電子看板」,得以成立新事業單位。

大尺寸面板市場的變化

搜尋目標客戶

對於公司來說,「數位電子看板」是陌生的領域,所以必須先熟悉用戶習慣、規格、產業生態鏈,並進行市場調查、研究用戶行為,以找出目標客戶群。

「Digital signage」的圖片搜尋結果
數位電子看板應用示意圖

市調及用戶行為研究

市調有幾種方式,包含現有客戶洽談、終端應用客戶直接訪談、原生廣告業的商業模式調查等。

現有客戶如Sony、Samsung等公司,必定也會發現自家產品被拿到用在家庭以外的區域,進而在會議中或者私下交流,討論對這個產業的看法。

終端客戶是實際的使用者,透過向他們詢問,可以知道是哪些公司提供服務、銷售產品給他們,並進一步拜訪;此外,搜尋國內外網站,參加展會等,也可以獲得資訊。

在使用行為上,數位電子看板雖然跟電視很像,但實際上與電視大不相同;與其說是電視,不如說是大型的螢幕,播放客戶想要傳達的內容。

例如機場更新班機資訊、公告訊息;通路商如百貨公司,則是播放最新檔期活動、特價、以及折扣。

由於內容需要先行處理,所以也要有電腦主機和內建軟體,供使用者編輯之用。但實務上唯一可行的做法,就是放置內建軟體的多媒體機上盒,由使用者事先編輯好內容、並且存放在其中。

經過一段時間的摸索,建立的數位電子看板產業鏈如下圖所示:

數位電子看板供應鏈

產品及技術規格整理

電視一天平均開6至8個小時,但數位電子看板一天播放時間可能長達12至18小時,所以螢幕壽命及保固非常重要。

電視多半播放動態畫面,但是數位電子看板的靜態畫面很多,所以面板上的「烙印」現象特別明顯,必須進行改善。

一般電視都是橫向放置,但廣告有時需要直立放置、組成電視牆、或者多個螢幕同時播放同一影像。在2008年時,無線網路還不算普及,所以如何及時更新資料、或是讓客戶便於更換內容,也是很重要的需求。

經過客戶訪談,得到硬體規格比較如下:

電視及數位電子看板規格比較

對於B2B公司來說,尤其是製造業,技術能力絕對是左右勝負的一個關鍵因素;所以對規格及需求的研究、以及瞭解公司在這個市場是否有競爭優勢,是不可少的基礎工作。

策略訂定

透過市場調查,對產品規格、供應鏈、使用者行為都有了清楚的輪廓,就可以制訂公司策略,決定要自己做、請他人做、一起做、或是乾脆買下其他公司。

在2008年時,數位電子看板相對不成熟,所以廠商需要教育客戶、提供完整方案、甚至介入安裝。

硬體製造商需要做到哪個階段?需要跟策略夥伴配合哪些事?是否需要提供安裝、營運、維護等服務?是否需要併購其他公司,以快速進入這個產業?這些都是需要考慮的事情。

接下來則是根據公司整體資源,制定四個階段的計畫及產品路徑圖(roadmap):

進入市場策略的四階段計畫

有了階段性計畫,就是做了產品定位;依此找出目標客戶名單、以及各階段合作夥伴名單,以進一步進攻市場。

例如第一階段,就是瞭解LCD並不適用於數位電子看板,但是為了卡位,只能提高售價、延長保固。首批客戶是原有的家電業客戶,讓他們先耕耘;下一階段產品有了利基點,就可以跟媒體服務商、內容服務商、系統整合商合作,以便擴大市場。

整理一下:先執行市調及用戶行為研究、產品及技術規格整理、策略訂定等三個步驟,以便定位產品、定位客戶、收集客戶與合作夥伴名單。

這個階段的關鍵,在於定位精準度及名單是否正確;不過定位錯了也沒有關係,只要記得時時回頭檢視策略是否正確,並依實際情況調整即可。

過濾潛在客戶

收集到客戶名單後,接下來就是進行篩選。這個步驟的目的,是依據現有資訊聯繫眾多客戶,並透過訪談、會議等方式來分類。

我自己的習慣是分成「有機會成交」、「保留名單」及「謝謝再連絡」等三個類別。

「有機會成交」的客戶,當然要繼續洽談,爭取開案及訂單;「保留名單」中的客戶,有可能不適合現階段的產品或解決方案、價格對他們不夠有吸引力、或者對現有供應商還很滿意等等。這些客戶的聯絡頻率,可以降到半年或一年一次,等待時機來臨再重新提案。

至於「謝謝再聯絡」,就表示這個客戶不是我們目標客群;請不要浪費時間,迅速轉往其他有機會成交的客戶。

身為B2B公司,如果這個階段還沒有實際的產品,就應該與研發單位、產品經理共同產出促銷工具(promotion kit)、產品路線圖、以及簡易規格書,並瞭解客戶是否有數位電子看板需求、有沒有相關的困擾、這些困擾我們能否解決等狀況。

此外,如果是沒有接觸過的公司,還需要瞭解其公司組織架構、決策流程、公司規模,競爭對手等資訊。

在這個階段,可以多花些時間在過濾客戶上,並依據跟客戶會議訪談的結果,回饋到前一階段,以考慮調整策略或規格。

洽談有機會成交客戶

因為是新產品,到了這個階段,通常客戶名單已經收斂到個位數。如果到這個階段,客戶名單還有數十個,只有兩種可能性:一個是產品定位錯誤,不夠聚焦;第二種的話,恭喜你,中大獎了,好好把握機會。

這個階段,談論的需求更加深入;包含客戶的顯性與隱性需求探索,以及目前遭遇到的困難。這時候與會者或參與討論的人必須是決策者、能影響決策者的關係人、使用者等。

我們的方案必須能打動這些決策關係人、並協助他們在客戶內部爭取資源及支援。

例如產品規格的改進及延長保固,讓家電廠業務更容易銷售產品,研發單位可以少花一點心思在調整LCD的畫面表現上,讓客服單位的後勤維修更加輕鬆。同一時間,我們也可依據這些單位的回饋,進一步調整產品的規格與整體策略。

結語

商業開發與策略規劃的面向

策略規劃是一個動態的過程。透過市場調查及用戶行為研究,先找出潛在需求、供應鏈及客戶名單;並在瞭解市場之後,從策略上決定要自己做、請別人做、一起開發、或是買下其他公司。

在公司定位、產品定位、客戶定位都完成之後,進一步探詢客戶意願,並根據回饋調整策略。

重點在於,初步規畫不需要絕對正確,而是有了方向及目標之後,聚焦公司資源、並從市場的回饋中快速反應,再重新有效定位並調整策略,就會有更大的成功機會。