好的經營者必須能預見未來：企業使命系列#2／程天縱
企業經營者必須具備有「看穿水晶球的能力」，要能夠預見未來的趨勢和潮流；如果企業只活在過去的成功裡，忽略了將來的變化，或遲遲無法改變因應，惠普錯失良機就是一個活生生的例子。
我在先前的〈以「企業使命」定義自己的成就與目標〉文章裡提到，惠普在1992年之前的企業使命是：
設計、製造、銷售和維修高精密電子產品和系統，以收集、計算、分析資料，提供訊息作為決策的依據，幫助全球的用戶提高其個人及企業的效能。
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為什麼是「1992年之前」？1992年惠普公司發生了什麼事？1992年以後，惠普的企業使命改變了嗎？為什麼這麼好的企業使命，需要被改變？這些問題的答案，就是本篇文章的重點。
新人新政
7月8日我在本站發佈的〈願景背後的權力該為誰服務？〉一文中提到，1992年惠普執行長John Young年滿60歲，承襲了惠普經營層年輕化的良好傳統，宣佈退休；由時任董事長的創辦者之一Packard先生指定Lew Platt接任。
當年惠普為了鼓勵包括CEO在內的經營高層（Executives）滿60歲退休，提供了長達5年的半薪福利，以保持經營管理團隊的年輕化；至於一般員工，則沒有強制60歲退休的機制。
Lew Platt 接任CEO的第一件事，就是委託麥肯錫顧問公司（McKinsey Consulting）重新審視惠普公司原有的企業使命，並且再建構一個新的企業使命。
這項花費數百萬美元的新企業使命探討行動中，包括訪問了數百位惠普中高層管理人員，以瞭解他們對公司現況、未來發展前景的看法，以及對產業、產品、技術的趨勢預測等等。
惠普新的企業使命
經過長達四、五個月的訪問、談話、整理之後，麥肯錫得到了董事會和經營管理層的同意，提出了惠普新的企業使命：
創造資訊產品，以便加速人類知識的進步，並且從本質上改善個人及組織的效能。
我們依舊用構成企業使命的四個問題，來檢驗這一段花費不菲、新的企業使命，這四個問題分別是：
產品或產業是什麼？
目標客戶或市場是什麼？
企業的主要增值活動是什麼？
企業存在的主要貢獻是什麼？
而從新的企業使命中可以找到：
惠普的產品：資訊產品（Information Products）。
惠普的客戶：個人及組織。
主要增值活動：創造（Create）。
主要貢獻：加速人類知識的進步。
核心競爭力：從本質上改善效能（Effectiveness）。
什麼地方改變了？
當我看到這個新的惠普企業使命時，我也很驚訝；短短的這一段文字，就要花費惠普數百萬美元，值不值得呢？
為了溝通這一段短短的企業使命，麥肯錫準備了一本小冊子，對於新的企業使命裡面的每一個英文字，都做了詳盡的解說。
首先，產品由原來的「高精密電子產品和系統」變成了「資訊產品」，這也是惠普企業使命改變的最關鍵原因；因為惠普誕生於電子時代的初期，當時世界已經由電子時代進入了IT時代，而原來的企業使命已經不足以表達惠普的技術、產品、以及存在的使命。
在新的企業使命裡，電子測試儀器產品可以解釋為「為電子電機工程師準備的資訊產品」，而醫療儀器產品則是「為醫師們準備的資訊產品」，化學分析儀器則是「為化學工程師們準備的資訊產品」。
至於迷你電腦系統、個人工作站和電腦、印表機等等，就完全是「IT產業的資訊產品」了。
第二個值得注意的改變，是在增值活動部分，由原來的「設計、製造、銷售和維修」，變成了「創造」。
隨著產品和技術由電子儀器轉向IT產品，生產製造也由「少量、多樣、高單價」轉向「大量生產和低價」的消費類IT產品，所以其間的價值創造也有很大的不同。
「創造」代表了原創、不山寨、不複製、不併購，要自我研發找到差異點，以便在大量、低價的紅海市場創造價值。「創造」取代「製造」也代表了不必自己生產製造，可以透過代工生產來降低資本支出和風險。
第三個重大的改變是在對世界的貢獻部分，從「為用戶提高效能」，改變為「加速人類知識的進步」。充分反映出，從「動能產品」轉向「智能產品」的科技潮流（詳細介紹請看我於本站發表的〈「產品4.0」時代：日本再興起的機會〉一文）。
https://tuna.press/?p=2148
惠普公司電子時代的的核心競爭力，在於電子技術：信號蒐集、分析、計算和處理；而在IT時代的關鍵技術則是數據分析與處理，以便在變動環境中提高效能。
在不同的時代，必須培養不同的核心能力和核心競爭力。
企業使命的變與不變
「企業使命」說明了一個企業為什麼存在；但環境會改變，科技會進步，因此，企業使命不能夠一成不變。位在洋蔥圈模型的第二層的企業使命和願景，都應該隨著時間、環境、競爭而改變。
事實上， IT時代早在1980年就揭開序幕了；但是到了90年代初期，惠普仍然生存在美好的電子時代。雖然惠普在產品方面很早就多角化，進入了迷你電腦系統、個人電腦、繪圖機和印表機等領域，但並不是因為預見了IT時代的來臨而提前佈局。
惠普在70年代初期就進入電腦產品領域，主要原因是為了整合電子測試儀器設備，以便成為一個完整系統；如此一來就需要一個電腦控制中心，以連結不同的儀器設備。
雖然惠普於1980年就研發並推出個人電腦，但是卻將產品定位為迷你電腦系統的終端，與競爭對手的產品互不相容，因而錯失成為PC霸主的機會。
同樣的故事又發生在印表機上：惠普1985年推出的雷射印表機、以及1986年推出的噴墨印表機，剛開始時都定位為「自有終端的周邊設備」，所以只能夠連結自己的PC，而不能夠連接其他品牌的PC。
幸好惠普很快的瞭解到， PC和印表機本身的市場，遠遠大於電腦系統及終端的市場，所以迅速採取措施、改變戰略，才確保了今天在印表機市場的霸主地位。
錯失互聯網時代
惠普在1992年才改變企業使命，宣示惠普由電子時代進入IT時代，可惜為時已晚。90年代初期，高科技的潮流已經從IT時代走向互聯網時代，而惠普才剛剛從電子時代轉型進入IT時代。
由於忽視互聯網對世界帶來的巨大改變，惠普錯失良機，也導致了Lew Platt於1999年引咎下台，並從外部找來了當時在通訊設備大廠Lucent負責行銷的Carly Fiorina接任CEO。
遺憾的是，Fiorina明顯不是惠普期待的領導，不僅沒有將惠普帶進互聯網和移動互聯網時代，反而加碼併購康柏電腦，將惠普加深加速投入IT時代的PC產業，令惠普與互聯網時代的科技與產品越行越遠。
雖然惠普後來把儀器和電腦分家了，最近又將電腦的企業產品和消費產品分家，以便專注在各自的核心競爭力和目標市場，但是已經積重難返、無法脫離硬體產品的包袱、轉型為互聯網企業了。
結論
企業使命怎麼寫並不重要，企業使命只是一個結果和工具，主要是用來和五種利益關係人溝通，讓他們了解企業為什麼存在。重要的是，企業經營者有沒有深思考慮企業使命所提出來的四個問題？是否瞭解自己的核心能力和核心競爭力？
企業經營者必須具備有「看穿水晶球的能力」，要能夠預見未來的趨勢和潮流；如果企業只活在過去的成功裡，忽略了將來的變化，或遲遲無法改變因應，惠普錯失良機就是一個活生生的例子。
Lew Platt 得以在1992年成為HP CEO，主要是因為洋蔥圈模型的核心更符合惠普價值觀。而導致他1999年下台的主要原因，則是因為他在洋蔥圈模型的第二層「策略與願景」的疏失，沒有抓住互聯網的商機。
再次強調，企業要能夠做到基業長青，永續經營，必須同時做好三件事：策略、管理、價值觀與文化。
本文藉著解析惠普的企業使命，讓朋友們瞭解策略對企業的影響；也要強調的是，對企業經營者來說，「預見未來」絕對是不可或缺的能力。