好的經營者必須能預見未來:企業使命系列#2/程天縱

企業經營者必須具備有「看穿水晶球的能力」,要能夠預見未來的趨勢和潮流;如果企業只活在過去的成功裡,忽略了將來的變化,或遲遲無法改變因應,惠普錯失良機就是一個活生生的例子。

我在先前的〈以「企業使命」定義自己的成就與目標〉文章裡提到,惠普在1992年之前的企業使命是:

設計、製造、銷售和維修高精密電子產品和系統,以收集、計算、分析資料,提供訊息作為決策的依據,幫助全球的用戶提高其個人及企業的效能。

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為什麼是「1992年之前」?1992年惠普公司發生了什麼事?1992年以後,惠普的企業使命改變了嗎?為什麼這麼好的企業使命,需要被改變?這些問題的答案,就是本篇文章的重點。

新人新政

7月8日我在本站發佈的〈願景背後的權力該為誰服務?〉一文中提到,1992年惠普執行長John Young年滿60歲,承襲了惠普經營層年輕化的良好傳統,宣佈退休;由時任董事長的創辦者之一Packard先生指定Lew Platt接任。

當年惠普為了鼓勵包括CEO在內的經營高層(Executives)滿60歲退休,提供了長達5年的半薪福利,以保持經營管理團隊的年輕化;至於一般員工,則沒有強制60歲退休的機制。

Lew Platt 接任CEO的第一件事,就是委託麥肯錫顧問公司(McKinsey Consulting)重新審視惠普公司原有的企業使命,並且再建構一個新的企業使命。

這項花費數百萬美元的新企業使命探討行動中,包括訪問了數百位惠普中高層管理人員,以瞭解他們對公司現況、未來發展前景的看法,以及對產業、產品、技術的趨勢預測等等。

惠普新的企業使命

經過長達四、五個月的訪問、談話、整理之後,麥肯錫得到了董事會和經營管理層的同意,提出了惠普新的企業使命:

創造資訊產品,以便加速人類知識的進步,並且從本質上改善個人及組織的效能。

我們依舊用構成企業使命的四個問題,來檢驗這一段花費不菲、新的企業使命,這四個問題分別是:

  1. 產品或產業是什麼?

  2. 目標客戶或市場是什麼?

  3. 企業的主要增值活動是什麼?

  4. 企業存在的主要貢獻是什麼?

而從新的企業使命中可以找到:

  1. 惠普的產品:資訊產品(Information Products)。

  2. 惠普的客戶:個人及組織。

  3. 主要增值活動:創造(Create)。

  4. 主要貢獻:加速人類知識的進步。

  5. 核心競爭力:從本質上改善效能(Effectiveness)。

什麼地方改變了?

當我看到這個新的惠普企業使命時,我也很驚訝;短短的這一段文字,就要花費惠普數百萬美元,值不值得呢?

為了溝通這一段短短的企業使命,麥肯錫準備了一本小冊子,對於新的企業使命裡面的每一個英文字,都做了詳盡的解說。

首先,產品由原來的「高精密電子產品和系統」變成了「資訊產品」,這也是惠普企業使命改變的最關鍵原因;因為惠普誕生於電子時代的初期,當時世界已經由電子時代進入了IT時代,而原來的企業使命已經不足以表達惠普的技術、產品、以及存在的使命。

在新的企業使命裡,電子測試儀器產品可以解釋為「為電子電機工程師準備的資訊產品」,而醫療儀器產品則是「為醫師們準備的資訊產品」,化學分析儀器則是「為化學工程師們準備的資訊產品」。

至於迷你電腦系統、個人工作站和電腦、印表機等等,就完全是「IT產業的資訊產品」了。

第二個值得注意的改變,是在增值活動部分,由原來的「設計、製造、銷售和維修」,變成了「創造」。

隨著產品和技術由電子儀器轉向IT產品,生產製造也由「少量、多樣、高單價」轉向「大量生產和低價」的消費類IT產品,所以其間的價值創造也有很大的不同。

「創造」代表了原創、不山寨、不複製、不併購,要自我研發找到差異點,以便在大量、低價的紅海市場創造價值。「創造」取代「製造」也代表了不必自己生產製造,可以透過代工生產來降低資本支出和風險。

第三個重大的改變是在對世界的貢獻部分,從「為用戶提高效能」,改變為「加速人類知識的進步」。充分反映出,從「動能產品」轉向「智能產品」的科技潮流(詳細介紹請看我於本站發表的〈「產品4.0」時代:日本再興起的機會〉一文)。

https://tuna.press/?p=2148

惠普公司電子時代的的核心競爭力,在於電子技術:信號蒐集、分析、計算和處理;而在IT時代的關鍵技術則是數據分析與處理,以便在變動環境中提高效能。

在不同的時代,必須培養不同的核心能力和核心競爭力。

企業使命的變與不變

「企業使命」說明了一個企業為什麼存在;但環境會改變,科技會進步,因此,企業使命不能夠一成不變。位在洋蔥圈模型的第二層的企業使命和願景,都應該隨著時間、環境、競爭而改變。

事實上, IT時代早在1980年就揭開序幕了;但是到了90年代初期,惠普仍然生存在美好的電子時代。雖然惠普在產品方面很早就多角化,進入了迷你電腦系統、個人電腦、繪圖機和印表機等領域,但並不是因為預見了IT時代的來臨而提前佈局。

惠普在70年代初期就進入電腦產品領域,主要原因是為了整合電子測試儀器設備,以便成為一個完整系統;如此一來就需要一個電腦控制中心,以連結不同的儀器設備。

雖然惠普於1980年就研發並推出個人電腦,但是卻將產品定位為迷你電腦系統的終端,與競爭對手的產品互不相容,因而錯失成為PC霸主的機會。

同樣的故事又發生在印表機上:惠普1985年推出的雷射印表機、以及1986年推出的噴墨印表機,剛開始時都定位為「自有終端的周邊設備」,所以只能夠連結自己的PC,而不能夠連接其他品牌的PC。

幸好惠普很快的瞭解到, PC和印表機本身的市場,遠遠大於電腦系統及終端的市場,所以迅速採取措施、改變戰略,才確保了今天在印表機市場的霸主地位。

錯失互聯網時代

惠普在1992年才改變企業使命,宣示惠普由電子時代進入IT時代,可惜為時已晚。90年代初期,高科技的潮流已經從IT時代走向互聯網時代,而惠普才剛剛從電子時代轉型進入IT時代。

由於忽視互聯網對世界帶來的巨大改變,惠普錯失良機,也導致了Lew Platt於1999年引咎下台,並從外部找來了當時在通訊設備大廠Lucent負責行銷的Carly Fiorina接任CEO。

遺憾的是,Fiorina明顯不是惠普期待的領導,不僅沒有將惠普帶進互聯網和移動互聯網時代,反而加碼併購康柏電腦,將惠普加深加速投入IT時代的PC產業,令惠普與互聯網時代的科技與產品越行越遠。

雖然惠普後來把儀器和電腦分家了,最近又將電腦的企業產品和消費產品分家,以便專注在各自的核心競爭力和目標市場,但是已經積重難返、無法脫離硬體產品的包袱、轉型為互聯網企業了。

結論

  1. 企業使命怎麼寫並不重要,企業使命只是一個結果和工具,主要是用來和五種利益關係人溝通,讓他們了解企業為什麼存在。重要的是,企業經營者有沒有深思考慮企業使命所提出來的四個問題?是否瞭解自己的核心能力和核心競爭力?

  2. 企業經營者必須具備有「看穿水晶球的能力」,要能夠預見未來的趨勢和潮流;如果企業只活在過去的成功裡,忽略了將來的變化,或遲遲無法改變因應,惠普錯失良機就是一個活生生的例子。

  3. Lew Platt 得以在1992年成為HP CEO,主要是因為洋蔥圈模型的核心更符合惠普價值觀。而導致他1999年下台的主要原因,則是因為他在洋蔥圈模型的第二層「策略與願景」的疏失,沒有抓住互聯網的商機。

  4. 再次強調,企業要能夠做到基業長青,永續經營,必須同時做好三件事:策略、管理、價值觀與文化。

本文藉著解析惠普的企業使命,讓朋友們瞭解策略對企業的影響;也要強調的是,對企業經營者來說,「預見未來」絕對是不可或缺的能力。