年度業績目標數字是怎麼來的？：績效管理誤區系列#3／程天縱
許多老闆都沒有耐心去理解市場分析，反而喜歡「隔空抓藥」迫使下屬接受不合理的年度業績目標，使得訂定目標成了上下之間爾虞我詐的例行公事。老闆們是否該反思一下，重新考慮採用市場分析模型來訂定合理的目標？
報告董事長
在一個年度業績目標會議中，發生了以下這段老闆和產品事業部主管X博士之間的真實對話：
老闆：X博，你的工業機器人明年準備做幾台？
X博：報告董事長，10萬台。
老闆：投資了那麼多年，10萬台也敢說出口？再說一次！
X博：報告董事長，我們明年做20萬台。
老闆：我有沒有聽錯？20萬台？我們自己集團內部要用的，都不止這個數目了。再說一次！
X博：報告董事長，我們明年做40萬台。
（再來幾次來回問答之後，終於數字上升到 100萬台。）
老闆：這個數字是你說的齁，我沒有逼你哦，你做得到嗎？
（猶豫了約莫半分鐘以後⋯⋯）
X博：報告董事長，我們一定要做到100萬台！
（話題轉到別處之後，突然老闆又回頭問主管⋯⋯）
老闆：X博，去年全球工業機器人出貨多少台？
X博：報告董事長，去年全球廠商總共銷售了20多萬台。
老闆：@#%$～，怎麼不早說！
X博：⋯⋯
這就是真實世界的「實務」。
大家或許覺得很好笑，但現場的高階主管們沒人敢笑出來。這種現象，在台灣企業界也是司空見慣、見怪不怪了。
市場到底有多大？
確實有許多企業在訂定次年業績成長目標時，都有如「隔空抓藥」；成長數字毫無根據，但憑著老闆一己之意志而決定。
負責業務的主管也常常會說，「不管去年做得多好，新年度開始時一切歸零。」
因此，也難怪業務部門主管在年底時，經常會藏點訂單在抽屜裡；對於老闆憑空想像的年度業務目標，也全不當一回事。
那麼，到底要怎麼訂定新年度的業務目標才合理？要怎麼樣，業務部門才能有可行的計劃去達成？
首先要瞭解的，是「目標市場」到底有多大。
我2018年2月23日在本站發表的〈明確定義市場區隔，是成功的第一步〉一文中，提到了「目標市場」一詞，也簡略提到了「市場區隔」這個名詞；那麼，現在就讓我們來仔細瞭解一下「目標市場」的結構。
目標市場結構
如同附圖一所示，在產業界的分類之下，有所謂的PAM（Potential Available Market，全球市場），泛指你的產品類別在全球市場的總量。
但是很少有企業能提供產品類別中的所有細分產品、並且可以銷往全球市場，因此市場規模就縮小為TAM（Total Available Market，總市場容量）；例如你的產品只針對台灣市場銷售，那麼TAM就只計算台灣市場的總量。
接下來就是，如果在這個產品類別中，你的企業並未提供所有規格的產品，那麼就只能計算本企業所提供產品的市場規模，也就是SAM（Sales Addressable Market，可發售市場）。
最後，即使有了明確的目標市場SAM，但受限於種種因素，有些細分市場是無法進入的；如果排除掉這些細分市場，剩下的就是可以進入、有產品提供、也有競爭對手存在的市場，那就是SOM（Serviceable and Obtainable Market，可取得市場）。
以工業機器人的產品類別為例，又可分類為：多軸機器人、SCARA 機器人、坐標機器人、串聯和並聯機器人等等；而每一個類別又可以依重量、大小、速度、精密度、應用等等，再加以細分。
以企業所能提供的產品分類和地區，就可以定義出TAM與SAM。但是在SAM裡面，可能有些細分市場會因為資格問題而無法進入，例如國防軍工；或者是應用技術無法做到，例如軟體演算法無法滿足需要Bin Picking（機械手臂撿起並分類不規則物件）的物流市場等等。
排除掉這些無法進入的細分市場，剩下的就是SOM。有的企業規模比較小，資源有限，還可以用「市場區隔」的技巧來進一步切割SOM，直到找到勝算最高、投資回報率最大的市場為止。
在計算TAM或SAM的市場規模時，大致有三種方法：
Top-down（由上而下）：引用產業研究報告和數據。
Bottom-up（由下而上）：使用自己企業過去的銷售量和數據去推估。
Value theory（價值推算）：依據產品為客戶創造的價值和產品價格，預測市場的替代性；這個方式通常用於創新產品。
對於一般企業來講，SOM或是目標「市場區隔」最重要；因為，市場行銷計劃就是針對這個來做的。
在做年度市場行銷計劃時，必須先往外看，瞭解客戶需求、銷售通路、競爭對手產品等；也必須往內看，瞭解自己產品功能、團隊核心能力、核心競爭力等條件。
眾裡尋他千百度
TAM和SAM有如茫茫人海，需要透過市場部門的行銷活動，有效率的找到「潛在客戶」（Suspects）；然後先過濾掉只是來要資料、或是競爭對手派來探路的人，再確認確實有採購預算，最後剩餘的人就成為「目標客戶」（Prospects）。
接下來這些「目標客戶」資料就進入「銷售漏斗」，由市場部門移交給業務部門；業務部門再進入銷售流程，與競爭對手進入肉搏戰，希望能透過臨門一腳來贏得訂單。
如同附圖二所示，在TAM和SAM的茫茫人海中，找出Suspects，然後篩選出Prospects，最後由業務部門贏得訂單，將Prospects轉換成正式的客戶。
Suspects 到 prospects 到 customers 的整個轉換過程，都是在 SOM 裡面進行的。
由市佔率決定業績目標
請參考10月29日於本站發表的〈如何設定部門的績效項目〉文章中，「市場部與業務部分工合作的例子」附圖二和附圖三的「訂單產生流程」和「績效項目拆解公式」。
以本文的「市場結構」概念來顯示，就是本文的附圖三：
市佔率可以用數量或金額來計算。本文一開始時所用的真實案例，是以六軸工業機器人的SAM（可發售市場）數量為基礎，來訂定次年的銷售目標。
由於六軸工業機器人已經是個「成熟期產品」，對於TAM或SAM的年度市場出貨量，都可以用前述的「Top-down」或是「Bottom-up」模式來預測。
如果年度出貨量約20多萬台，縱使該集團自己大幅採用，因而可能衝高SAM的數量，然而對外銷售的數量也不可能超過20萬台；因為競爭對手們不會坐以待斃，而失去他們的市場佔有率。
合理的做法是，以自己內部採用的數量，加上原本的市佔率的數量作為基礎；然後再將目標往上提升一點，以增加挑戰性。
很不幸的是，大部分企業的老闆對於合理、合邏輯的市場分析，都沒有耐心去理解；反而喜歡以老闆的權威和意志力，以「隔空抓藥」的方式來迫使下屬接受不合理、無來由的業績目標。
於是，每年一度的業績目標訂定，就變成了「上有政策下有對策」、老闆與下屬之間爾虞我詐的例行公事了。
雖說作為屬下，對於老闆給的不合理目標不應該拒絕，而是最好告訴老闆，你自己需要什麼樣的資源，才能達到這個不可能的目標。
但是以這個六軸工業機器人的真實案例，就算大羅金仙下凡也做不到；就算是下達「軍令狀」，簽署「生死狀」，還是做不到。也難怪「業績目標訂定」就變成了每年都要唱一次的大戲了。
身為企業領導者的老闆們，是否應該反思一下，重新考慮採用科學化、邏輯化的市場分析模型，來合理訂定年度業績目標？