年度業績目標數字是怎麼來的?:績效管理誤區系列#3/程天縱

許多老闆都沒有耐心去理解市場分析,反而喜歡「隔空抓藥」迫使下屬接受不合理的年度業績目標,使得訂定目標成了上下之間爾虞我詐的例行公事。老闆們是否該反思一下,重新考慮採用市場分析模型來訂定合理的目標?

報告董事長

在一個年度業績目標會議中,發生了以下這段老闆和產品事業部主管X博士之間的真實對話:


老闆:X博,你的工業機器人明年準備做幾台?

X博:報告董事長,10萬台。

老闆:投資了那麼多年,10萬台也敢說出口?再說一次!

X博:報告董事長,我們明年做20萬台。

老闆:我有沒有聽錯?20萬台?我們自己集團內部要用的,都不止這個數目了。再說一次!

X博:報告董事長,我們明年做40萬台。

(再來幾次來回問答之後,終於數字上升到 100萬台。)

老闆:這個數字是你說的齁,我沒有逼你哦,你做得到嗎?

(猶豫了約莫半分鐘以後⋯⋯)

X博:報告董事長,我們一定要做到100萬台!

(話題轉到別處之後,突然老闆又回頭問主管⋯⋯)

老闆:X博,去年全球工業機器人出貨多少台?

X博:報告董事長,去年全球廠商總共銷售了20多萬台。

老闆:@#%$~,怎麼不早說!

X博:⋯⋯


這就是真實世界的「實務」。

大家或許覺得很好笑,但現場的高階主管們沒人敢笑出來。這種現象,在台灣企業界也是司空見慣、見怪不怪了。

市場到底有多大?

確實有許多企業在訂定次年業績成長目標時,都有如「隔空抓藥」;成長數字毫無根據,但憑著老闆一己之意志而決定。

負責業務的主管也常常會說,「不管去年做得多好,新年度開始時一切歸零。」

因此,也難怪業務部門主管在年底時,經常會藏點訂單在抽屜裡;對於老闆憑空想像的年度業務目標,也全不當一回事。

那麼,到底要怎麼訂定新年度的業務目標才合理?要怎麼樣,業務部門才能有可行的計劃去達成?

首先要瞭解的,是「目標市場」到底有多大。

我2018年2月23日在本站發表的〈明確定義市場區隔,是成功的第一步〉一文中,提到了「目標市場」一詞,也簡略提到了「市場區隔」這個名詞;那麼,現在就讓我們來仔細瞭解一下「目標市場」的結構。

目標市場結構

如同附圖一所示,在產業界的分類之下,有所謂的PAM(Potential Available Market,全球市場),泛指你的產品類別在全球市場的總量。

但是很少有企業能提供產品類別中的所有細分產品、並且可以銷往全球市場,因此市場規模就縮小為TAM(Total Available Market,總市場容量);例如你的產品只針對台灣市場銷售,那麼TAM就只計算台灣市場的總量。

接下來就是,如果在這個產品類別中,你的企業並未提供所有規格的產品,那麼就只能計算本企業所提供產品的市場規模,也就是SAM(Sales Addressable Market,可發售市場)。

最後,即使有了明確的目標市場SAM,但受限於種種因素,有些細分市場是無法進入的;如果排除掉這些細分市場,剩下的就是可以進入、有產品提供、也有競爭對手存在的市場,那就是SOM(Serviceable and Obtainable Market,可取得市場)。

以工業機器人的產品類別為例,又可分類為:多軸機器人、SCARA 機器人、坐標機器人、串聯和並聯機器人等等;而每一個類別又可以依重量、大小、速度、精密度、應用等等,再加以細分。

以企業所能提供的產品分類和地區,就可以定義出TAM與SAM。但是在SAM裡面,可能有些細分市場會因為資格問題而無法進入,例如國防軍工;或者是應用技術無法做到,例如軟體演算法無法滿足需要Bin Picking(機械手臂撿起並分類不規則物件)的物流市場等等。

排除掉這些無法進入的細分市場,剩下的就是SOM。有的企業規模比較小,資源有限,還可以用「市場區隔」的技巧來進一步切割SOM,直到找到勝算最高、投資回報率最大的市場為止。

在計算TAM或SAM的市場規模時,大致有三種方法:

  • Top-down(由上而下):引用產業研究報告和數據。

  • Bottom-up(由下而上):使用自己企業過去的銷售量和數據去推估。

  • Value theory(價值推算):依據產品為客戶創造的價值和產品價格,預測市場的替代性;這個方式通常用於創新產品。

對於一般企業來講,SOM或是目標「市場區隔」最重要;因為,市場行銷計劃就是針對這個來做的。

在做年度市場行銷計劃時,必須先往外看,瞭解客戶需求、銷售通路、競爭對手產品等;也必須往內看,瞭解自己產品功能、團隊核心能力、核心競爭力等條件。

眾裡尋他千百度

TAM和SAM有如茫茫人海,需要透過市場部門的行銷活動,有效率的找到「潛在客戶」(Suspects);然後先過濾掉只是來要資料、或是競爭對手派來探路的人,再確認確實有採購預算,最後剩餘的人就成為「目標客戶」(Prospects)。

接下來這些「目標客戶」資料就進入「銷售漏斗」,由市場部門移交給業務部門;業務部門再進入銷售流程,與競爭對手進入肉搏戰,希望能透過臨門一腳來贏得訂單。

如同附圖二所示,在TAM和SAM的茫茫人海中,找出Suspects,然後篩選出Prospects,最後由業務部門贏得訂單,將Prospects轉換成正式的客戶。

Suspects 到 prospects 到 customers 的整個轉換過程,都是在 SOM 裡面進行的。

由市佔率決定業績目標

請參考10月29日於本站發表的〈如何設定部門的績效項目〉文章中,「市場部與業務部分工合作的例子」附圖二和附圖三的「訂單產生流程」和「績效項目拆解公式」。

以本文的「市場結構」概念來顯示,就是本文的附圖三:

市佔率可以用數量或金額來計算。本文一開始時所用的真實案例,是以六軸工業機器人的SAM(可發售市場)數量為基礎,來訂定次年的銷售目標。

由於六軸工業機器人已經是個「成熟期產品」,對於TAM或SAM的年度市場出貨量,都可以用前述的「Top-down」或是「Bottom-up」模式來預測。

如果年度出貨量約20多萬台,縱使該集團自己大幅採用,因而可能衝高SAM的數量,然而對外銷售的數量也不可能超過20萬台;因為競爭對手們不會坐以待斃,而失去他們的市場佔有率。

合理的做法是,以自己內部採用的數量,加上原本的市佔率的數量作為基礎;然後再將目標往上提升一點,以增加挑戰性。

很不幸的是,大部分企業的老闆對於合理、合邏輯的市場分析,都沒有耐心去理解;反而喜歡以老闆的權威和意志力,以「隔空抓藥」的方式來迫使下屬接受不合理、無來由的業績目標。

於是,每年一度的業績目標訂定,就變成了「上有政策下有對策」、老闆與下屬之間爾虞我詐的例行公事了。

雖說作為屬下,對於老闆給的不合理目標不應該拒絕,而是最好告訴老闆,你自己需要什麼樣的資源,才能達到這個不可能的目標。

但是以這個六軸工業機器人的真實案例,就算大羅金仙下凡也做不到;就算是下達「軍令狀」,簽署「生死狀」,還是做不到。也難怪「業績目標訂定」就變成了每年都要唱一次的大戲了。

身為企業領導者的老闆們,是否應該反思一下,重新考慮採用科學化、邏輯化的市場分析模型,來合理訂定年度業績目標?