怎麼訂定有效的年度業績目標?:績效管理誤區系列#4/程天縱

「怎麼訂定明年的業績目標」不僅是業務部門的事,包括市場部門、供應鍊、生產製造、文武週邊,甚至企業經營者都應該關注。上一篇中談到用「市場佔有率」來評估市場行銷部門的績效,可以排除外部大環境與產業經濟因素的影響,因此比較客觀;但這適用於新創公司嗎?

宏觀與微觀

用「市場佔有率」來評估市場行銷部門的績效,或許對規模較大的企業有用,但對於小公司或新創企業則不是那麼重要。

因為,景氣再怎麼好,都有企業會倒閉;景氣再怎麼壞,都有企業會賺錢。

對於小型或微型企業來說,宏觀經濟就如同長江浩浩蕩蕩,我只取一瓢飲;就算江邊擠了再多人,多半也與我無關。作為小公司,其實可以不必太在意宏觀經濟形勢分析,像是中美貿易大戰、或是全球保護主義興起之類的議題。

即使是塊硬骨頭,小微企業的目標就是「求生存、爭發展」;專心啃好自己的一塊硬骨頭,這才是硬道理。

明確的數字目標

對於大型企業,縱使採用「市場佔有率」來衡量績效比較客觀,但仍然需要訂定一個明確的業務數字目標,小微企業亦然。

因為不管企業規模大小,都需要有個「年度預算」做為費用的依據;經營者也都必須懂得「量入為出」的道理。而這個「入」,就源自於「營收」。

在財務三表的「損益表」中,最重要的就是「營收」又叫做「Top Line」;沒有營收就不會有獲利,獲利又叫做「Bottom Line」。

因此,每年年度計劃中最重要的事,就是決定「營收目標數字」;以這個數字為基礎,才能展開各種成本、費用的預算編列。

市場結構

首先請參考我於11月16日在本站發表〈年度業績目標數字是怎麼來的?:績效管理誤區系列#3〉一文中的附圖一「市場有多大?」;文章中介紹了目標市場的結構,從最大的 PAM,依次縮小為 TAM、SAM、SOM。

為了方便接下來的「營收業績增長策略」介紹,我們把市場結構「洋蔥圈」模型,轉換成「2×2」的四個象限模型圖。請參閱附圖1:

營收業績增長策略圖:市場結構

縱軸是「產品」,分成「現有」產品、和即將「新開發」的產品;橫軸則是「客戶」,也分為「現有」目標客戶、和等待「新開發」的客戶。如此一來,在「2×2」模型下就出現了四個象限,分別以A、B、C、D代表之。

  • SOM(Serviceable and Obtainable Market)就是以現有產品「可取得的市場」,只佔有象限A。

  • SAM(Sales Addressable Market)就是以現有產品「可發售市場」,由象限A、B構成。

SAM和SOM的區別,在於SAM中有部分市場受到了證照、關稅、專利、法律、環保等等非技術和產品因素的壁壘,成為暫時無法取得的市場或客戶。

  • TAM(Total Available Market)就是由企業定義的產品品類「總市場容量」,包含了可銷售出貨的「現有產品」和尚待開發的「新開發產品」。由A、B、C、D四個象限所構成。

在上一篇文章中提到,「年度行銷計劃」是針對現有產品、現有目標市場客戶所做的行銷計劃,主要就是針對 SOM。

步驟一:訂目標抓取率與勝率

企業可以選擇以TAM、SAM或SOM之一作為分母,來計算市場佔有率。一般來說,企業都會以較容易從產業市場分析報告中取得的TAM或SAM做為依據。

至於SOM,因為其變異性大、競爭對手之間也難以一致,所以很少人會用SOM做為衡量市佔率的依據;但是,因為SOM已經排除了短期內業務無法施力的客戶,所以用它來作為年度行銷業務計劃的基礎,還是比較實際的。

接下來我們就要談談,具體「年度業績目標」要如何訂定。首先請參考我於本站在11月12日發表的〈管理是數字、藝術或是邏輯?:績效管理誤區系列#2〉中所介紹的「市場部和業務部分工合作」概念。

市場佔有率 = 市場抓取率 x 業務勝率

該文中提供了三個不同的案例,讓事業群主管以預算投入的回報程度,來決定要提高市場部的「抓取率」、或是提高業務部的「勝率」。請參考附圖2:

年度行銷業績目標訂定:SOM

與其用「隔空抓藥」或「拍腦袋」的方式,以老闆的身分強押出一個年度業績目標數字,還不如以我文章中建議的科學方法,分別和市場部門、業務部門討論,找出要達成提高之後的「抓取率」與「勝率」目標,所應該採取的行動計劃與預算投入。

當三方達成共識之後,就可以很容易的計算出「年度業績目標數字」:

年度業績目標 = SOM x 抓取率 x 勝率

步驟二:年度產業增長加權

到這一步為止,我們都使用本年度的SOM;還沒有考慮到產業大環境變化對明年度市場規模的影響。

因此,我們可以參考許多「產業分析報告」對明年產業規模的預測;通常可以從中得到TAM或SAM的增長率(或衰退率)。

如果得不到這些資訊、或是對產業分析報告中所提的預測不是很同意,那麼也可以在自己現有的客戶當中,找尋規模比較大的幾家去做意見調查;對於明年的景氣或市場預測,他們肯定有自己的想法。依照80/20定律,這種推測方法的準確性也蠻高的。

因此,將由步驟一所得到的年度業績目標數字,乘上

1 + 預測明年產業成長比率

1 — 預測明年產業衰退比率

,所得到的就是明年最終的「年度業績目標數字」。

總結

本篇文章介紹的訂定明年「年度業績目標數字」兩步驟方式,舉的例子對於2B(企業對企業)類的經營者來說,應該是比較容易理解的。

如果是2C(企業對消費者)類型的公司,則請參閱〈管理是數字、藝術或是邏輯?:績效管理誤區系列#2〉一文中提到的方法,以「知名度」(Awareness)和「優選度」(Preference)來取代「抓取率」和「勝率」,結果是一樣的。

在訂定「年度業務績效目標數字」時最重要的事情,是產品事業群主管必須要很深入的與市場部、業務部討論,瞭解需要什麼樣的策略與行動計劃,才能達到預期的目標「抓取率」和「勝率」。

這些策略和行動計劃,不僅會影響到市場部和業務部,也非常可能會牽涉到研發、工程、生產製造、文武周邊等部門的協同與合作。

在有限的資源下,產品事業群主管必須做最好的選擇與判斷,才能夠共同訂出一個具有最大「共識」、而又實際可行的年度業務績效目標數字。