新創公司在找到PMF前的生存之道/Danny Lin

對於新創而言,最重要的是盡快找到PMF,也就是能讓市場接受的經營模式;因為找到PMF等於是找到賺錢的方法、找到持續的營收,也就是可以讓新創繼續存活的活水。要找到PMF,則必須先「精打細算」。

通常我們在看傳統公司時,是這樣觀察的:對於生產力的定義是「有多少人可以做多少事」;這是從勞力密集產業依賴人來操作機器,從而產生價值而來。

所以當你踏進一個公司,你通常會看到兩種景象:

  1. 辦公室很華麗、人很多、顏色很鮮豔;

  2. 辦公室很普通、看起來舊舊的、顏色很單調。

以中小企業為主的傳統台灣公司,很多長得像2;但這沒什麼不好。因為辦公環境只是企業文化的其中一環而已。

但不要誤會,不是傳統公司就不會出現1。稍微有點規模的公司,無論是傳統公司或是新創公司中,我們都常常可以看見;這些公司通常擁有相對多的資源,可以用來裝飾辦公環境。

因為很多人其實是以第一印象來認識公司,所以有不少公司會把資源分配到如何整理「門面」上面。

新創公司看的是能創造出什麼價值

對於新興的企業,特別是新創公司(startups),大家看生產力的定義是不一樣的,通常看的是「到底能創造出什麼價值」。

這裡的關鍵,在於傳統公司看的是「做多少事」,後者則是「創造出什麼價值」,這跟兩者的定位不一樣。

傳統的公司可能是已經成熟的公司(well-established),當公司的基礎架構在一個相對穩定的商業模式下,生產活動也自然相對穩定、單調,一切都在標準作業流程(SOP)中進行;因為有了固定軌道,所以你很難在一個傳統的公司看到「脫軌」的狀態。

這件事有好有壞。成熟的公司看重的是「穩定」,因為他們需要持續性的成長;但持續、穩定也通常容易落入「常軌」。事情一旦落入常軌,就有一定的運行規則,很難突破。

新創需要的是經常脫軌

但是對於新創公司來說,經常「脫軌」(out-of-box)是很重要的。

特別對於一個尚未找到PMF之前的新創,「脫軌」是常態;因為你必須不斷嘗試,直到使用者接受你的設計與價值主張。如果新創都不脫軌、只追求「面面俱到」,那麼就危險了。

為何提到PMF呢?什麼又是PMF?

PMF就是「Product Market Fit」,指的是市場已經接受你的產品與價值主張。

簡言之,PMF就代表「這生意能做了」。通常我們會從產品的營運曲線上來看,當「量」出現(使用者大量增加、營收突然激增等)、而且持續往上成長的時候,也就是代表找到PMF了。

在一家相對資源少的新創裡,每一分錢都可能是救命仙丹。事實上,新創講究的是資源分配的藝術,而不是產品到底有多好。

一家新創通常如果在一兩年內還沒有找到PMF,就會開始轉型(pivot)、或是打包回家;所以我們常會聽到一句話:「99%的新創都會失敗」。

我們來假設一種情況:假如你是一家新創的創辦人,手上只有100元的資金。

當你手上有100元時,把一切都準備妥當,基礎建設(核心團隊、設備等)花掉了20元,後續每個月要花5元;那麼,你的新創什麼時候會燒光手上的錢呢?

我們來算算數學,公式是:

20 + 5 * n = 100

n = (100–20) / 5 = 16

答案是,你只有16個月的時間。

每個月的5元,只是日常營運的必要支出,也就是現有團隊的薪資;所以超過日常營運的支出,都會影響這家新創的存活時間。

新創是資源分配的藝術

這時候,我們要回到一開始提到的命題:新創是資源分配的藝術。

如果是你,會把錢花在哪裡? (括號後是一般人常忽略的另一層意義)

  • 因為很多事想做,我們應該分工最有效率,我要花錢找5個人。

    (每個月要多花5元,燒錢速度加倍;在不再繼續找人加入的前提下,最多只能撐8個月)

  • 我要花錢把辦公室弄漂亮一點。

    (公司縮短3個月壽命)

  • 我要花錢行銷。

    (公司縮短5個月壽命)

  • 我要盡快找到初期使用者驗證。

    (不花錢,對公司壽命沒有影響)

談到花錢,我們有太多理由可以解釋為何需要花錢;最常見的說法是「我需要有行銷預算,才有辦法讓產品成長」。

(註)這件事我有太多相關經驗了。在Google任職時,我一共要負責香港、台灣兩個市場,總共有72個產品,但我們真正的年度行銷預算只有300萬台幣(當然,指的是2007/2008年);在噗浪時,我完全沒有花過一毛錢在行銷、廣告上,一切都是依賴社群、口耳相傳(word-of-mouth)。所以我其實比較不喜歡用花錢的方式行銷,因為那容易讓行銷的目的失焦,使得我們過度依賴、相信「花錢就會有效果」。

但是如果談到不花錢,很多人就束手無策了。究其原因,很多人其實是不懂得「如何有效花錢」,而不是「不會花錢」。

再回到PMF的話題上。我們會發現對於一家新創而言,最重要的是盡快找到PMF;因為找到PMF等於是找到賺錢的方法、找到持續的營收,也就是可以讓新創繼續存活的活水。

Startup 的三階段發展,PMF 指的是「這生意真的能做了」

所以, 花錢行銷、把辦公室弄漂亮、增加團隊人數並不是錯,而是必須在適當時機才做。

如果PMF是找到賺錢的活水,那麼我們會寧可在找到賺錢的方法後,才來思考這些花錢的問題,否則只會提早讓自己的新創夭折。

正如Paul Graham在這則推文中所言:

https://twitter.com/paulg/status/1161483728574722053

(大意)當人家走進你的公司時,繞了公司一圈後,很多人常會提出疑問「你們真的需要這麼多人做這樣一個產品嗎?」

不是加人才會有效率

如果問一個工程師,「再加三個人,這個專案需要的時間可以從三個月縮到到一個月嗎?」

得到的答案有99%的可能是「No」。

因為在一個公司組織裡,往往員工人數與效率是成反比的。這個道理很簡單:開一個30分鐘的會議找了10個人進去,每個人可能就浪費了30分鐘。

在會議室裡,大部分的時間是單向接收資訊的空轉狀態,失去的則是這些人在空轉時可能創造的其他價值,也就是機會成本;而「溝通成本」確實是很多公司忽略的一項重要成本。

我在擔任某公司營運長時,當時的執行長想的是「明年營收要成長一倍,所以我們要多租兩個辦公室,因應員工人數的成長」;而我很殘忍的打破了執行長的這個想法。最後的結果是:人員只增加4人,年度營收成長85%。

再回到一開始的話題:辦公室。

辦公室一定要光鮮亮麗,才能吸引人嗎?是的,對於許多人的第一印象是如此,對於某些人更是如此;像是媒體記者、初次見面的投資人、前來面試的面試者等。

上述的目的,是絕大多數人把資源分配在辦公室裝潢的一部份原因,更多人相信從空間解放做起,員工會更有向心力;這些是另一個話題,我不置可否。

那麼,找100個人真的會比50個人做的事多嗎?請姑且相信我:絕對是。

如果我們專注的是「做多少事」,那麼找100個人做的事情,絕對會比50個人多;雖然在公司管理的實務裡,很多人找更多人來,不見得是做更多事,而只是把自己不想做的事情丟給新的同事做,求個心安而已。

如果我們著重的是「產生多少價值」,那麼100個人真的可以比50個人創造出更大的價值嗎?這就非常難說得準了。

但是,如果我們用每個人創造出多少「產值」的角度來看,在公司的商業模式、產品不變的情況下,我們可能會發現,當員工人數100個人時的人均產值,可能比50個員工時更低。

不要簡單粗暴

架構在網路這條高速公路上的新創,講求的是智慧密集,而非勞力密集。

並非所有的事情都適合「簡單粗暴」。我其實對這幾個字非常感冒:如果花錢可以簡單粗暴,那麼也應該是闊少爺的行徑;如果打造一個產品可以簡單粗暴,使用者對你也會極其簡單粗暴。

同樣的道理,新創(特別是)在找到PMF前,對於花錢絕對不能簡單粗暴,而是精打細算。

再呼應一下Paul Graham的說法,如果走進一個公司,大家問的是「你們公司才 二三十個人也可以做出這樣的產品?」,那麼你就離成功不遠了。