正確的目標,才能引領正確的方向:績效管理誤區系列#1/程天縱

企業經營者在選擇績效項目和訂定目標時,經常會犯下一些錯誤。作為「績效管理誤區」系列的第一篇,本文將幫助管理者瞭解錯誤的代價,並在之後的文章中提供解決之道,讓企業更正錯誤、訂定合理的績效目標。

本站主編Fred(同時也是我的私人專屬編輯)

小編按:就是我

在幫我編輯了績效考核系列的文章之後,發了封私訊給我:

我覺得績效考核系列的文章,一篇可以開兩小時的課,整個系列下來可以收至少十萬的學費。

從內容來看,我相信很多人光看文章會看不太懂;但如果親自講解的話,再加上例子,就會非常精彩。這門課的價值確實真的很高。

曲高和寡

有幾位仍在大企業集團擔任高層職務的好友也私下表示,雖說認識那麼多年,但從來沒聽我談論過這些管理心法;他們也非常詫異,我居然願意在Facebook上分享這些。

他們認為,大部分的上班族Facebook朋友,由於職位不夠高,或是服務的企業不夠大、不夠複雜,所以沒有面臨這些經營管理上的細節問題,因而無法理解或感受到這幾篇文章的價值。

如果只用文字和簡單的圖表,確實很難說清楚、講明白這些「管理心法」的應用和重要性。

於是包括編輯在內的許多朋友,都紛紛主動建議我,要嘛就開課,搭配一些案例和精彩的故事當面傳授;要嘛就針對這個主題,再調查增補更多大企業的真實案例,另外再寫成一本書。

對於這些朋友的好意,我表示由衷的感謝;但是退休六年半的我,已經習慣這種閒雲野鶴、自由自在的生活,實在沒有這個精力與時間去開課傳授。我更加沒有資源做大規模的企業研究調查,再配上理論和模型,寫成一本大堆頭的「管理學鉅著」。

我還是維持現狀,有空時就隨著思緒和感覺,一篇篇的在Facebook上發表就好了;有些文章或許是「曲高和寡」,但應該也能達到「師傅領進門,修行在個人」的結果。

讀者或許今天不理解,將來晉升到經營高層,就會有感覺了。大家不都在說「機會是給有準備的人」嗎?或許也可以這麼說:「能夠安然渡過難關的人,是那些知道難關在哪裡的人」。

首先,讓我們來談談管理者在訂定各部門績效項目時,經常會犯下的錯誤。

無差異化

許多經營者不知道是因為無知,或只是為了貪圖方便,將利潤中心、成本中心、以及費用中心,全部賦予「利潤」的責任;這種做法會產生幾個嚴重的問題:

  1. 內部轉嫁成本(Internal Transfer Pricing)會大幅的增高,導致最終的客戶價格失去競爭力。

  2. 增加內部的矛盾,部門之間無法分工合作。

  3. 內部供應商沒有競爭壓力,容易形成「理所當然」(Entitlement)或是「拿來主義」:只懂得奪取、不懂得付出的企業文化。

開源與節流

其實在企業裡,每一個部門對利潤都會有所貢獻;但根據損益表所賦予的定位,都會使用不同的手段,來達到「為企業創造利潤」的目的。

利潤中心必須同時兼顧開源和節流,成本中心則主要以節流為目的;而費用中心則以「提高效率與競爭力」為目的。

開源就是增加收入,節流就是降低成本和費用。

Cost-down文化

台灣企業最為人詬病的,就是只會降低成本,不會創造價值,尤其以代工製造業為代表。這種現象是怎麼形成的呢?

俗語說:「窮人的小孩早當家」;但衍生的問題是,窮人的小孩窮怕了,吃了這一頓,就擔心下一頓沒得吃,所以形成了低價搶單的現象。

低價搶單的結果,就是低毛利、低利潤。要想增加利潤,就不外乎開源或節流兩種辦法。

假設產品價格100元,毛利10元,營運利潤(Profit from Operations,PFO)2元。要增加2萬元PFO,就要增加銷售1萬個產品,談何容易?

但是,如果能夠降低成本或費用,每一個產品降1元成本,這1元就直接進入利潤;如果年出貨量是10萬組產品,那麼利潤就增加10萬元。這比要增加銷量20%,利潤才增加2萬元相比,降低成本是又快又好的方法。

更何況,如果找供應商下手,對現有的供應商殺價、延長付款時間、或是換一個更低價的供應商,對於企業來講,更是不費力氣。

這就解釋了為什麼,許多台灣企業都喜歡採取降低成本的做法來增加利潤。可是這種做法長時間下來,反而會傷了企業的競爭力,更加無法創造價值,爭取價格的話語權。

追溯「降低成本」的源頭,就是來自於「低價搶單」;而低價搶單的原因,就在於「窮怕了」。

Cost-down不會造成低毛利,殺價競爭才是低毛利的主要原因。

解決之道

產品事業部是一個利潤中心,除了必須有「訂價權」、提高「職權責」合一程度之外,最重要的能力就是為目標市場的客戶與用戶創造價值,才能同時提高「營收」與「獲利」。

編按:這部份說明請參閱「策略規劃系列」文章。

工廠和採購是成本中心,在不降低產品品質的前提下,必須持續不斷透過提高生產效率、提升產品良率、提高稼動率、自動化等等方法,為企業降低成本,增加毛利率。

在我輔導過的企業當中,居然有經營者對於採購部門除了賦予「降低原物料成本」(節流)以外,還有「增加邊際貢獻率」(開源)的績效項目。

結果可以料到:由於採購部門沒有產品訂價權,所以在原物料成本降低之後,握有產品訂價權的市場行銷部門立刻跟著降價搶單,以達成他們的業務目標。因此,負責節流的採購部門永遠達不到這項「開源」績效,反而造成採購和市場行銷部門之間的對立與矛盾。

大部分的文武週邊部門都是費用中心,不應該賦予他們降低成本的責任。正確的做法,是以「投資報酬率」的方式,依照每個部門的「使命」,賦予他們提升效率和競爭力的績效項目。

編按:關於「文武周邊」的區別,請參閱前篇

例如,針對負責現有客戶的業務部門,我用CPOD(Cost per Order Dollar)做為績效項目之一。CPOD的意思,就是以「整個業務部門的全年費用」,除以「部門全年達成的營業額」;換言之。就是每產生一美元的訂單,業務部門的費用是幾美分。

因為「現有客戶」是金牛(cash cow),而業務人員等於是守山頭,必須每年提高效率與競爭力、降低CPOD,以提供現金流給攻打「新客戶」的業務人員。

在軍事上來說,「攻山頭」必須是「守山頭」5到10倍的兵力;對於「守山頭」的業務部門,我每年都要求必須增加市場佔有率、降低CPOD。

我的簡單方法(Rule of Thumb),就是:

  • 先決定明年營業額成長率(後續文章會提供方法);

  • 費用的成長率不得高過營業額成長率的一半;

  • 人員的增加率不得高於費用成長率的一半。

舉個例子,就是明年營業額成長10%,費用只能成長5%,人員只能增加2.5%。

總結

企業經營層在績效管理方面,在選擇績效項目和訂定目標時,經常犯的錯誤總結如下:

  1. 不管部門的特性,賦予的績效項目都一樣,無差異化。

  2. 把每個部門都變成利潤中心。

  3. 利潤中心「職權責」分離;給成本中心訂了開源的KPI,給費用中心訂了節流的KPI。

  4. 不知道是不是為了要表現「團結力量大」,許多不同部門竟然有相同的KPI。

  5. 文武週邊不知道怎麼訂KPI,一視同仁要求cost-down。

  6. Cost-down用齊頭式的方法,要求每個部門都要降低成本。

我相信,台灣每一家企業或多或少都會犯了上述的錯誤。

透過這篇文章,可以讓管理者瞭解錯誤的代價;之後再仔細閱讀我提供的解決之道,希望能夠幫助企業更正錯誤,對不同職能部門訂定合理的績效項目和目標。