流量紅利消失之後,電商獲利的兩大趨勢與兩大關鍵/游舒帆

經過2018一整年的低迷,我們都不得不承認流量紅利真的消失殆盡了。廣告投資(ROAS)從過去的10降到6、再降到現在的2-3,有時甚至連2都不到;換素材、換受眾、調到達網頁的成效始終有限。有時運氣好搭到不錯的產品,有時ROAS會暴衝一下;但整體來說,廣告投放的成效與兩三年前已不可同日而語。

這半年來,跟不少從事電商的朋友們聊到這個話題,大家都從一開始抱有期待,覺得紅利期不會那麼快結束,到後來覺得Facebook演算法遲早還是會調回來;經過一年多的折磨之後,不得不承認這已經是不可逆的趨勢:

與其靠Facebook,不如回過頭來想想該怎麼做才對。

幾經討論,現在的發展趨勢大致有兩個:

  1. 強化經營效率,想辦法在「ROAS < 2」的狀況下仍有獲利空間;

  2. 經營流量池,從增量市場轉往存量市場,好好的做CRM(顧客關係管理),提高客戶終身價值。

長期來說,我認為流量紅利消失,對台灣的中小企業反而是件好事。過去幾年數位廣告太容易投放,大家往往忽略了經營的基本功:「客戶的維繫」與「經營效率的持續改善」,才是永續經營的關鍵點;能撐過這一波的企業,就跨過了永續經營的第一道門檻。

前言說完,來聊聊這兩大趨勢背後的操作方式、以及「客戶關係維繫」的兩個重點吧!

趨勢1:強化經營效率,ROAS < 2時仍有獲利空間

  • ROAS<2還要能獲利,可能嗎?

關於ROAS,我相信大家都清楚,就是「流量創造的營收 / 流量獲取成本 」所算出來的數字。例如花了2,000塊廣告,換回了10,000塊營收,ROAS就是「10,000/2,000 = 5」。

在電商領域,你可能會常聽到大家在談,ROAS投到8還可以再投,但到4或5左右就差不多是下限了。這似乎意味著,再往下投就有很高的機率會虧錢,所以投到2還要獲利,可能嗎?

首先,我們應該先來思考一下「ROAS投到8還可以繼續投,投到4或5可能就該停」這個邏輯是怎麼來的吧。

假設下表是一家中小電商的收入與成本結構。暫且忽略現金流問題,我們可以看到一家公司的「營收來源」除了廣告外,還有其他通路;包含實體通路或其他電商平台,這兩部分或許統稱「銷貨收入」。

除此之外,企業也可能透過投資或變賣資產帶來收入,這些我統一先併入「其他收入」中,所以這是一家月營業額1,000萬的公司。

接續上表,攤開成本支出的部分,我們可以看到廣告支出是100萬、其他通路的支出則是20萬、貨物的生產或購買成本為360萬(銷貨收入900萬的狀況下)。

此外,還有貨物包裝、配送、金流等相關費用,加總先抓個20萬。而每月要支付員工的薪資、辦公室與廠房租金等,加一加每月300萬。

綜合以上,我們可以看到ROAS在8的狀況下,這家公司每月的淨利潤有200萬元,表現很不錯;但隨著ROAS下修到5,廣告營收剩下500萬,整體營收剩700萬,貨品成本與其他成本隨著銷貨量而下修到「600萬/900萬」,此時我們可以看到公司的利潤剩下28萬元。

而當ROAS=4的時候,公司基本就開始虧損了:

如果你日常的營運管理只看ROAS,那最少要先抓一下ROAS在多少數字下開始虧錢,而不是憑感覺,人云亦云。

  • 那什麼樣的公司在ROAS < 2的狀況下還能賺錢呢?

第一種:廣告營收佔比低、專注經營舊客,提高平均顧客終生價值的公司。

如果廣告營收只佔總業績的40%以下,公司受到廣告算法或版位競爭的影響程度就會降低。

舉例來說,你的舊客回購比很高、原生流量也經營得很好,所以營業收入很大比例是透過SEO、內容、服務等換回來,而這些都來自優秀人才的能力;而人事成本是歸在固定成本之中,不會隨著業績的起伏而有大量的浮動。

也就是說,一樣的固定成本能創造多少「非付費收入」(non-paid revenue),基本上就反映了一家公司的人力資源效率。

第二種:固定成本低的公司。

我在《商業思維》一書中,曾提過公司營收規模小的時候,應該盡可能降低固定成本,移轉到變動成本去,因為變動成本是「有銷貨才會衍生」的成本。

如果這家公司大幅以外包方式(費用暫歸到「其他成本」)來調整人力結構,雖然其他成本會大幅上漲,但固定成本下降的幅度更大;所以在這樣的結構下,這間公司仍可處於獲利狀態。

第三種:產品毛利率極高的公司。

這一類公司並非不存在,但通常出現在品牌強勢、或是能壟斷特定資源商家。這類型的公司,一般在貨品或通路成本上可以壓得很低、或者訂價能訂得很高;這兩種型態都會大幅增加毛利率。所以,相較於商品售價,廣告預算可能僅佔非常小的比例。

除此之外,當然還有其他類型的模式可以在ROAS < 2的狀況下賺錢;例如提高其他通路營收、降低生產製造成本等等。

但無論是哪一種,對廣告過度依賴都是非常危險的;廣告還是要做,但必須有意識控制比重、甚至逐步調降佔比。

  • 強化經營效率段落小結

  1. ROAS = 流量創造的營收 / 流量獲取成本

  2. 日常的營運管理不能只看ROAS,要攤開收入、成本結構,抓一下ROAS在多少數字下開始虧錢,而不是憑感覺,人云亦云。

  3. ROAS < 2時仍能獲利的三種公司:低廣告成本、提高顧客終生價值的公司、固定成本低的公司 。

  4. 一樣的固定成本,能創造多少非付費收入(non-paid revenue),基本上反映了一家公司的人力資源效率。

  5. 對廣告的過度依賴是一種慢性自殺;廣告還是要做,但必須有意識地逐步調降佔比。

趨勢2:經營流量池,從「增量市場」轉往「存量市場」、提高客戶終身價值

關於流量池,我先前寫過〈流量紅利消失,流量池經營成了關鍵〉這篇長文,在此就不多贅述了。

https://medium.com/how-gipi-learn/marketing-flow-pool-d39f01df0118

  • 客戶終身價值(Customer Lifetime Value,CLV或LTV)

在這個段落中,我想針對「客戶終身價值」與「客戶獲取成本」這兩個觀念跟大家聊聊。所謂客戶終身價值,就是「一個客戶終其一生可以為公司帶來的價值總和」。

CLV的計算公式如下:

但一般來說,我會用一個更加簡單的計算方法:

CLV = 客戶的消費總金額 + 因推薦而成交的總金額

如果這個客戶首次消費花了2,000元,往後的三次回購各消費了3,000元,而他又推薦了三位朋友,每個朋友平均消費了2,000元,因此這位客戶的CLV就是:

2,000 + (3,000 x 3) + (2,000 x 3) = 17,000元

  • 客戶獲取成本(Customer Acquisition Cost

從字面上翻譯,「獲客成本」就是獲取一個客戶所花的成本,但這個成本究竟是怎麼計算出來的呢?

如果公司是純電商,所有的客戶獲取都在線上完成,一般來說平均獲客成本約等於「總流量成本/訂單數」;就電商來說,大家比較常用CPA(Cost per Action)這個詞,也就是「每張訂單的獲取成本」。

但若公司不是純電商,而是有當面銷售、或是電話銷售的方式呢?獲客成本又該如何計算?

以下我以電銷作為範例。電銷的開發流程中,首先得獲得客戶的名單,因此會有「名單獲取成本」(Cost per Lead,CPL);而電銷業務拿到名單後,要逐一打電話給客戶,這便衍生了開發成本。每開發一個名單,都伴隨著業務時間成本、電話費、以及名單本身的成本。

舉例來說,如果每筆名單的獲取成本為50元,業務員的月薪為40,000元,人事成本一般為月薪的1.5~2倍之間,在此我們以1.5倍計算;因此,業務員每月的人事成本為60,000元。

業務員每個月若平均工作20天,意味著每天的成本為3,000元;一個業務員一天可以撥打40通電話,因此平均撥打一通電話的人事成本為75元。若電話費平均每通5塊錢,則業務員打一通電話的總成本應為「名單成本 + 人事成本 + 電話費」,約等於50 + 75 + 5 = 130元。

假設平均每20通開發電話會成交一張訂單,成交率就約為5%;也就是說,成交一位客人所要花的錢約為130 x 20 = 2,600元,這個數值就是電銷實際的獲客成本。

也就是說,若客戶的成交金額低於2,600元,公司在帳面上就產生虧損了;稍候我們會再釐清一下這個觀念。

CLV是客戶為我們帶來的總價值,而CAC則是我們獲取客戶的成本。一般而言,只要CLV>CAC,公司就可以從這個客戶身上賺到錢;只要我們確保「平均CLV>平均CAC」,公司獲利的機率應該是非常高的。

現在,讓我們再來思考一個問題:

ROAS = 1的生意有沒有可能賺錢?

答案是可能的。除了第一段我們提及「低廣告營收佔比」的生意之外,幾乎所有訂閱服務在ROAS的表現上都低於電商;但這並不意味著訂閱服務都是虧錢的。那麼,它們到底靠什麼賺錢呢?

以Netflix為例,下圖是Netflix的獲客成本的趨勢。自2013年到2017年間,北美以外的獲客成本平均約在40美金上下,換算成台幣約為1,200元;也就是說,要讓你成為客戶,Netflix得付出1,200元台幣的代價。

但我們可以在Netflix官網上看到,標準方案每個月的費用是330元。也就是說,每個客戶至少必須訂閱4個月,終身價值才會超越獲客成本;此時,Netflix才算真正從客戶身上賺到錢。

而Netflix這檔生意能持續下去,很大一部分原因就是用戶的續訂率極高,達到95%,也就是流失率僅5%。當每個用戶平均訂閱20個月時,平均的終身價值就高達330 x 20 = 6,600元,算是一門挺賺錢的生意。

如果我們把1,200元視為市場行銷費用(包含廣告),而首次的消費金額僅有330元,那麼Netflix在這張訂單成交的當下是虧錢的;但隨著時間推進,它們用於讓舊客續訂的成本很低,但續訂率卻又非常高(不得不說內容跟技術實在很傑出),所以最終交出了漂亮的利潤。

所以,如果你能拉高客戶的回購與續訂、讓一個客戶的終身價值極大化,其實你甚至可以不過度在意ROAS的數字表現,但你得在營運上費不少功夫。

有個用來衡量一家公司運營能力的指標,叫做「CLV/CAC Ratio」。從上方的案例中,我們可以看到Netflix的CLV/CAC ratio為6,600/1,200 = 5.5;當CLV/CAC Ratio這個數字大於1時,代表公司從這個客戶身上賺的錢多於花的錢。也就是說,在這個客戶身上,公司是賺錢的。

然而實際上這個公式有個問題,就是我們只累計了「客戶終身價值」,但卻沒有累計「獲客、服務、經營客戶的成本」;因此,若真的要算出我們花在客戶身上的成本,合理的公式應該是這樣:

一樣以Netflix為例,你可能因為廣告或其他行銷活動而成為訂戶,但當你訂閱完成之後,Netflix似乎不會主動對你做任何行銷活動。這是否意味著Netflix在你續訂之後,就不用花任何一毛錢呢?

當然不是。你所觀看的影片需要授權費用,網路主機與流量的成本有一部份也是因為你的使用而衍生,這些都要攤列到營運與服務成本上;因此Netflix實際的CLV/CAC Ratio應該不可能是5.5,而是4或5、甚至更低。

當你成本計算得愈精準,CLV/CAC Ratio就愈具參考價值;而可以投入多少營運成本,則看你對這個數值的接受度如何。從投資人角度來看,有個說法是這樣的:

  • 若CLV/CAC > 3,代表體質與商業模式很棒,是投資的重要標的;

  • 若CLV/CAC介於1-3,通常需要進一步評估後續成長性,可投可不投;

  • 若CLV/CAC < 1,通常意味著尚未盈利、甚至短期內看不見盈利可能性;若成長速度夠快,且屬於行業領先公司,投資風險極高,需審慎思考。

如果你的產品是屬於訂閱模式、或者首購難度高,但購買之後觸動回購的成本非常低,或許都適用上述的模式。

清楚產品的特性,並將重點放在長期的經營上,才不會因為短期的ROAS起伏而過度慌張。

  • 強化經營效率段落小結

  1. 電商看ROAS,電銷或面銷應該更關注CLV/CAC;

  2. 嚴格來說,流量池經營應該將重心放在CLV/CAC,而非ROAS上;

  3. CLV/CAC(+COC) Ratio可以看出一家公司的經營能力,建議大家花點時間計算一下,審視自己公司的健康狀況;

  4. ROAS = 1、甚至 < 1 時,企業仍有可能獲利,但重點會放在長期經營,以高顧客終生價值來創造最終的獲利。

前面的段落談了兩大趨勢的操作方法,往下來談談兩個經營時的關鍵:

1. 掌握主動觸及客戶的能力

經營CRM其實還有一個很關鍵的目的,那就是要掌握主動觸及客戶的能力。近期蘋果日報開始推會員制,而且預計下一階段就會推訂閱制;而會員制對蘋果日報的影響到底是什麼,網路上已經有很多分析了,這邊就簡單再談一下吧。

當你登入會員時,我就能精準追蹤你在網站上看過什麼、喜歡或討厭什麼文章內容或作者;根據這些數據,蘋果就有機會對你做更精準的行銷,但我認為這僅僅是其中一個原因。

你在成為會員時,通常得留下電話或email;有了你的聯絡資訊,蘋果就有主動觸及你的能力。他們可以發簡訊或email給你,如果你還綁了LINE帳號,還可以透過LINE推送訊息給你。

當他們擁有你在網站上的行為數據時,主動觸及的精準度就會大幅提升;你收到的訊息可能是專為你客製的,所以點擊率會提高、網站的瀏覽數也會提高。

對用戶的偏好掌握更精準,具有主動觸及客戶的能力,而且點擊率拉升,瀏覽率上升,蘋果若要持續做廣告生意,有這些加持理當會做得更好。

過去,蘋果對用戶的掌握太低,只能透過張貼文章、社群分享,然後期待更多用戶看見、進而點擊進網站;但蘋果並不知道你是誰、也不知道如何聯絡上你,更不用說要直接叫你看某篇新聞。

而轉成會員制之後,這一切便不同了。

2. 降低經營的依賴性

上述的觀念都不新,甚至可以說都是經營的基本,但要做到位還真的不容易。在此,我要跟大家再強化一個經營觀念,那就是:

不要過度的依賴於特定的資源,除非這個資源的可控性非常高。

  • 不要過度依賴特定通路

要在優勢通路上繼續擴大優勢,但仍須不斷降低對這條通路的依賴。有些人聽到這句話會覺得有衝突,但希望大家可以深入想想這個問題。

如果你在Facebook廣告上的投放成效一直不錯、而且你知道哪些產品在這個通路上銷售特別亮眼,那麼應該讓這個產品在這個通路上有更多曝光機會,以擴大銷售量,因為這正是你攻城掠地的好機會。

但你不該只把心力放在這條通路上,因為它很容易受到演算法調整、或是其他強勢品牌等競爭外力直接影響。如果業績的80%都是透過Facebook廣告投放來的,那麼只要演算法一調整,營收可能就只剩下原先的一半。

所以,為了降低經營的風險,你需要開拓其他諸如原生流量等穩定、不易受外部影響、且掌握度高的通路來降低波動,經營才會穩定。

  • 不要過度依賴特定客戶

當你公司的營收過度仰賴少數幾個客戶時,你就容易受這幾家客戶左右,只能想著如何滿足他們的需求,任對方予取予求。

如果公司有四成業績來自同一家客戶,而這家客戶一旦掉了,業績馬上就少了四成;當對方窗口來跟你談事情時,你覺得「勢」在誰身上?肯定在對方身上,所以當對方要求你配合時,就算你是老闆、就算你不高興,也只能摸摸鼻子認了。

過度依賴,最後就是只能被對方牽著走,而且對方還不保證會一輩子讓你依賴。

但請不要誤會我的意思。客戶關係的鞏固是重要的,但你必須有很多這樣的客戶,才不會因為一兩位客戶的離去而難以營運;只有當你不怕失去客戶時,你才敢放膽的提出你最真誠的建議,並且站在對等的位置上商談。

所以,深耕通路、做大做強,但同時也要發展更多高效通路,降低對特定通路的依賴;找尋更多優質與合格的供應商,並採用嚴格的篩選機制,只挑選那種不會把要求當限制,而且想要持續進步的廠商,降低對特定供應商的依賴。

你必須審慎挑選客戶,而且如果產品或服務定位清晰,請務必讓每位客戶知道;在傳達做好服務的意願時,也要表明自己的立場,降低對特定客戶的依賴。

當一家企業能做到上述幾項時,會減少很多不必要的依賴,而企業的經營就會相對穩健與自在。

經營CRM、耕耘舊客,擺脫對付費流量的過度依賴;挖掘忠誠客戶,從服務單一客戶轉為服務一群客戶,擺脫對少數客戶的依賴,這才是企業永續經營之道。

參考閱讀

https://tuna.press/?p=11861