消費者真的需要無人商店嗎?而超商業者犯了什麼錯?/Danny Liu

馬雲在退休前的2016年說過:「未來十年,無電子商務,而是新零售的時代」。這句話最大的重點,並不是新零售已經來臨,而是十年後才會有初步完成的狀態;那麼,自2016年至今開了又倒的無人管理店,主要的失敗原因又有哪些?

便利商店兩大龍頭的嘗試

在2019年3月的《數位時代》報導中,刊登了「台灣7–11超商停止無人店」的公關稿說明。7-ELEVEN統一超商總經理黃瑞典指出:回顧 2018 年,X-STORE科技概念店的發表是7-ELEVEN的重要里程碑,更在發表1號店半年之後,隨即宣布2號店開幕。

提到X-STORE這類無人店未來是否有擴大布局的計畫時,黃總經理表示,「無人店我們暫時先擱置,因為投入的成本不符比例」;並指出展望 2019 年,3E體驗[footnote]指「體驗性」(Experience)、「娛樂性」(Entertainment)、「教育性」(Education)。[/footnote]是實體店面最大的價值所在。因此,7-ELEVEN在2019年將持續往此方向邁進;其中「智慧販賣機」與「物流基礎建設」將是兩大重點。

然而,第二大超商全家便利商店的策略就有所不同。全家去年在台北市推出「科技概念一號店」,導入包括電子海報、咖啡助理、IoT設備監控、電子標籤、互動貨架等18項科技設備;核心目標是「減輕店員工作量」、以及「降低員工勞務、提升顧客體驗」。

該公司表示:「 我們比較不認為無人店是一個方向,店還是必須回到人」。除了減輕工作量、解決人力不足的影響,還要讓消費者在電商衝擊的時代下,有一個來實體店的理由。

因為如此,全家近年積極投入手機App創新,目前有「全家會員」、「全家行動購」、「MyFamiPort」這三個App,以活化實體店價值,強化「人味」。

除了總部直接用會員App管理數據,現在部分加盟主也會經營單店的LINE群組。舉例來說,位於健身房附近的門市就會推播雞胸肉、沙拉等商品的優惠資訊;只有實際經營門市的店長,最能瞭解解顧客習性與組成,透過LINE群組補足社群功能,加深商圈經營。這些都是在大時代的演變下,超商衍伸的轉型契機。

編按:以上內容由作者整理自相關公司發布新聞與媒體報導。

上述內容說明了,兩家超商龍頭都認定「無人」目前還不是時候;但筆者認為,這正表示新創可以趁此機會介入,證明這件事情的可行與實驗場域型態。

兩家都用破千萬的設備(真的嗎?)在店家裡面架設元件,但解決了超商消費者的問題嗎?例如:

  • 「結帳比較快嗎?」

  • 「售價比較便宜嗎?」

  • 「服務比較好嗎?」

如果無法節省時間、無法節省支出、無法增加情緒的好感度,想當然耳的就沒有人味,因為這些事情都是「事在人為」。

如果顧客族全還是舊有的消費者,舊有產品的定位是什麼?如果已經不同,是否需要重新定義消費者?

所以,我們要先釐清無人店的定義:

1. 零售與無人店的定義是什麼?衍生自定位跟訂價的議題,有哪些相關解法?

何謂無人?是無人管理、無人清潔、無人上架、無人結帳、還是無人服務?

就目前來說,還不可能是完全的「無人店」,除非清潔、物流、上架都在同一個區域、同一棟的運作都是用機器人,那才是是「智慧倉儲 + 智慧物流 + 智慧貨架」的三位一體。

但即使到了這個階段,仍然不包括無人智慧結帳;等到這些條件完全實現,顧客才完全不會看到活生生的人,只有「機器人」。

因此,筆者要重申一個想法:無人店不是沒有人的靈光一閃,立地而生,而是漸進式的轉換場景;從多人排班,變成少人排班、一人排班、最後才是一人多店的流線型零售概念轉換。

如果要做出瞬間就不需要用人的無人店,最好的典範大概只有靈骨塔吧:每一位上門的顧客都知道進來了要做什麼、結束之後怎麼離開。

強調「無人」,並不一定代表裡面「完全沒有人」;而應該是從「少人店」、「一人店」開始。即使到了一個人可以管控兩家店的程度,重點也不全然是「人力變少」,而是「人力轉換」。

2. 無人店要解決的是怎樣的問題?

店家想要解決的問題,不一定是消費者的問題。

「新零售」的首要概念是O2O(線上連結線下),但是目前在台灣7–11買東西的消費者,多半都沒有這種「領域轉換」的習慣或需要。反之,以中國目前大家都掃碼消費、讓東西送上門的習慣而言,就不需要到實體場域完成。

那麼,消費者去超商的主要目的是什麼?在台灣,萬能超商有幾種主要功能:

  1. 吃喝物品(買食物)

  2. 收發商品(網拍、票務、領錢等等)

  3. 繳費

  4. 整合服務(綜合以上)

在這些功能之中,有哪些必須在超商完成,而無法在其他地方完成的嗎?老實說,唯一能夠打造出「護城河」、讓其他場域無法取代的就是4;但如果要做成無人店,4的難度也相對最高。

再回到最前面的問題:「到底要在哪方面做到『無人』?無人上架、無人服務、無人結帳、無人收發?」

對照前面的4點來看,最容易做到O2O的服務其實是2與3。

那麼,如果是2、3、4的組合,要如何確定有結帳?如何確定金額正確?如何可以同時結帳?

我們都知道,並不是商品放在網站上賣就叫電商;同樣的,並不是沒有店員就是無人店。無人商店首先要解決的問題,是讓消費者知道如何「自助」。

十五年前,筆者曾經問過當時在德州大學的臭臉總體經濟學老師:「為何台灣沒有採用自助刷卡加油系統?」

老師的回應是:「我不知道台灣市場狀態,但是我知道美國幅員廣大,需要利用系統管控,因為怕會有人偷錢、或是資訊來不及即時處理;但是你看,店裡面還是有人會監管。所以,我猜台灣人比較正直、而且人力又便宜吧?」

或許,目前台灣嘗試無人商店的重點,其實在於場域應用與IoT(物聯網)應用的意義?如果對於消費者而言,使用流程無論好壞都無法立即呈現,現場問題的處理速度也不快(因為沒有人),體驗當然就可能相對不夠理想。

至今對於無人店概念提出異議、或是認為立意良善的看法,很多都並不是從消費者在意的角度出發。那麼,讓我們再思考一下,「為什麼」要有無人店?

  • 流程:為何要改變使用流程,體驗流程,購買流程?

  • 資料流向:為何要有資料?哪些資料?雲端資料?顧客在現場的行為資料?O2O?M2M(機器對機器)?

3. 無人店會賺錢嗎?

如果只是為了要確定無人店是否能賺錢,其實用自動販賣機來設立無人店即可;既不用設立安全機制、不用怕東西被偷、也不用怕客人不付錢。於是7–11也在今(2019)年3月20日往這個方向嘗試;因為當初他們想要解決的問題,其實是「一例一休,假日加班,減少排班次」的人力費用。

然而,這會是一個本末倒置的問題嗎?

筆者個人的疑問是,7-11需要怕人力會侵蝕獲利嗎?如果會的話,表示公司與加盟體系獲利不夠理想?還是因為你有另一個偉大願景,想要改變台灣人民的生活?如果以上皆是,那就不應該只無人化一家實體店面,而是整個思維都要改變。

如果這一點統一做不到,試問全家、全聯、或是萊爾富能做到嗎?

舉一個台灣大家都知道的案例「Ubike」來思考:

  • 為啥Ubike在台北能成功,但在其他城市的績效就沒有那麼好?是因為台北三經半夜不睡覺的人多嗎?

  • 為什麼即使沒有看到人管控,但Ubike的掉車機率沒有對岸共享單車那麼誇張?

  • 為什麼雖然沒有隨時看到維修人員,但是巨大(捷安特)依舊會有大量人力支出?是因為都在三更半夜進行維修嗎?

近期之內,無人店可能會先是體驗店、領取店、或是訂閱店,而這方面在未來十年之中達成的機率確實很高;但2020年必須要先有一家定義、定位、定調完成,甚至能夠獲利的無人店,才會有包括商業模式與科技應用在內的明確解法。

簡單的說,所謂商業模式可以這樣看待:

商業模式 =無人 _____ x 特定服務

例如:

  • 無人管理租書店:單次消費就能拿一本書來看;

  • 無人服務電影院:自己訂票、取票,走進去找位子坐;

  • 無人結帳自助餐店:最適合當無人店的,應該是路邊常見的自助餐店吧;只要客人自己夾菜、添飯,走到最後秤重結帳,然後進行無現金交易。

例如最近有些美式速食店採用了點餐機,就是類似無人自助餐前半段的概念。

不過即使是速食店,最後還是有臨櫃販售的階段。因為要教育顧客逐步移轉消費方式,是最耗時、耗力、也耗財的;即使是近乎全自動的「吃到飽」消費,還是要有人服務、收拾、結帳、帶位。

所以,目前筆者想得到最適合無人店的販售模式是:

消費額 = 全商品單一售價 x 計費單位(次數/重量) x 人次

以7–11提供的「ibon」服務機為例,所有行動都是由消費者自己完成,只有最後結帳需要經過櫃檯。如果要減少櫃檯的結帳流程,首先零售通路的POS(零售點收銀)系統就一定要改,因為這樣就可以讓ibon與POS機同步。

如果速食店的點餐機與收銀機可以,7–11應該也做得到,不是嗎?

無人7–11之所以失敗,不是「人味」問題;否則消費者到夜市買東西就好。

所以,7–11無人店需要思考改進的地方,應該是「如何加速結帳」,而不是取銷結帳櫃檯吧。

當然這樣會有人問:如果還有人在結帳櫃台,這樣還算是無人店嗎?筆者的答案是:

  • 客層定位:是否還是原本之前的超商消費族群?還是怎樣的新族群?

  • 市場定位:是否還是一個包著數位外皮的傳統零售通路?利用網站、社群、app來賣,只是變成多通路、多賣法,但不代表是整合性通路或整合性行銷。

如果只是「沒有人幫你結帳」,那也只是做到過去販賣機的程度而已。

想要知道消費者的行為,其實最直接而且簡單的方式,就是「創造他的行為」;讓他在三步以內就可以領取商品,就像操作ATM那樣簡單。

沒有深入想像、實現消費者的使用情境,是讓7–11沒能打造台灣第一家新零售成功案例的原因。那麼,現在又有哪家超商適合做無人店?其實都可以做,只要確定以下三個前提:

  1. 鎖定:鎖定那些使用ibon等無人服務機、或是經常來消費的顧客,看看他們都在做些什麼、用些什麼服務、買些什麼東西。

  2. 優化:優化單一行為流程(揀貨/選貨/取貨/寄貨,然後付錢/繳費)

  3. 這些服務和改進別只放在同一家店。

圖片來源:東森新聞

結語

希望業者不要什麼數據都不看,就想把所有的東西放在一起,這並不是在做便當;重點還是要分割、測試、調整、然後才推出體驗。

舉一個常提到的例子:Apple當初設立官方零售店,是在模擬了八個月、並且找了服裝零售商Gap的執行長當董事與顧問,來評估眼球路線與人體動線、評估空間擺設、觀察消費者取用的方式與手法,然後才下手。

照理來說,零售店頭的那些營運技巧應該是超商業者的強項;如果現在本末倒置,反而要捨棄長處、全部用物聯網來搜集和評估資料,似乎不是很合理的戰略規劃。

收集數據不會餓死,濫用數據才會累死。營運無人店從頭到尾都要具備「便、辨、變」三個必備能力;因為,再怎麼厲害的科技,都只是人的輔助工具而已:

  1. 「便」人:不是辨別「顧客是誰」,而是讓顧客的使用過程更便利。進來的人是誰並不重要,但只要做不到「便」,就只是擋住顧客、也擋到自己的財路。

  2. 「辨」貨:是否需要這麼多彼此差異巨大的貨品?還是要針對無人店的消費特性與流程便利來設計商品(例如盡量做到相同價位)?

  3. 「變」現:如何讓人願意並且方便的支付?除了現金之外,還有哪些方便的付款方式?

消費者對無人店有需求嗎?我認為是有的。目前雖然還是小眾族群,但他們消費力高、甚至是現有超商消費族群之外的頂端客戶;想做無人商店的業者如果能找到他們,成功的希望將會更高。

參考閱讀

https://tuna.press/?p=892