管理心法──改革、專業、關懷、贏得尊敬/程天縱

許多朋友看了我上一篇文章〈「儲備領導人才」與「成為領導者」的經驗〉之後,都很有興趣知道:我在中國惠普那6年究竟做了什麼事,因而在惠普人心中留下了特別深刻的印象?

本來我不打算特別去提這些25年前的事,畢竟時空背景迥然不同;當時的決策方式,現在來看未必能被理解。但是也有一群朋友勸我,管理與領導的道理本於人性和組織學,不像科技那樣,過去了就被取代,所以還是很希望我給個答案。

我從不覺得自己用了什麼像孫子兵法般深奧雋永的領導方法和理念,不過如果拉長時間軸跳出來看,也確實有幾個可以一以貫之的東西;所以,就當做說故事,跟大家分享吧。

為什麼要體制改革

台灣政府有一個職位叫做政務委員,英文叫做「Minister without Portfolios」,意思就是「沒有實權的部長」(編按:也稱為「不管部部長」)。我在1992年1月到北京上任,當時心中的感覺就是這樣──很像個沒有實權的總裁。

既然負責產品的業務主管都是虛線報告給我,那麼我就要找個我能夠實際掌控的領域,作為我在中國惠普的出發點。

就像許多中國國有企業的領導一樣,我花了大量時間在管理薪資福利這類事情;而其中佔我極大部分的時間,是在評估考核員工的各種績效點數,做為「分配住房」的依據。

這些事情,都是我在MBA課程中不曾學到的,也是在過去11年的惠普生涯當中未曾經歷過的。

企業經營的重點是創造價值,而不是分配利益。

我決定選擇「體制改革」作為我擔任中國惠普總裁的第一個著力點,所涉及的主要是人資和財務領域;當時企業為了規避個人所得稅,普遍做法是用很低的現金薪資,配合繁多的實物發放和各式各樣的福利,讓員工得到實質利益。

因此,當時的企業除了要負責員工的食衣住行之外,還要負責員工的所有醫療費用。

如果仔細計算一下公司的成本,其實不僅福利成本非常昂貴,管理福利分配所付出的隱形成本也非常的高。當時考核、分配的決策工作,佔據了企業領導很多時間;而且在社會主義計劃經濟的大環境之下,企業發展反倒不是國有企業經營層的工作重點。

但是對我來說,企業經營的重點應該是「創造價值」,而不是「分配利益」。

體制改革的「What」與「Why」

我決定來一個企業體制大改革,把所有的福利都取消,改以現金發放。這麼做,企業的成本並沒有增加,但是企業經營者可以時間花在企業的發展和經營上面;也就是說,我要以「單一薪俸制」取代過去國有企業非常複雜的薪資福利制度。

其實,當時合資企業的經營非常困難,和國有企業立足點並不平等。首先合資企業沒辦法像國有企業一樣,提供非常好的福利;而且由於「薪資封頂」政策的限制,在薪資方面也無法大幅度的提升,再加上中方、外方人員的待遇差別非常大,讓本地員工在心態上覺得成了二等公民,受到不公平的待遇。因此優秀員工的離職率非常高。

於是我為所有員工勾繪了一個願景,公開向員工宣示,我要讓所有離開的員工後悔,要讓所有在職的員工每天早上醒來都很高興的來上班。同時我也提出了惠普員工一定會「五子登科」的承諾。

許多員工從來沒聽過五子登科,問我那是什麼;我告訴他們,五子登科就是讓每一個員工都能夠擁有妻子(或丈夫)、兒子(或女兒)、房子、車子、還有票子(銀行存款)。

現場的員工聽了都哄堂大笑,認為這是痴人說夢,完全不可能辦到的事;當場還有一個員工跟我說,只要能夠達到小康境界,他們就滿足了。我追問什麼是「小康」,這位員工回答,每月工資500美元。

為了進行體制改革,我展開多方面的説服工作,花大量的時間和中方的股東和董事溝通、和政府領導建立良好的關係,以便爭取到他們在薪資、稅制和其他公共政策方面對合資企業的支持。

對於內部員工,由於他們對於市場經濟的不瞭解,有許多人抱持著反對的態度。我這個從市場經濟體制來的空降CEO,在改革上發現許多沒有預料到的困難;最終,經過全方位的努力,大部分中國惠普的員工的確實現了「五子登科」。

或許這也是這段歷史特別讓他們懷念的原因吧。而這其中的困難和挑戰,非常有趣又有時代特色,還真不是三言兩語說得完的。

價值觀的貫穿不是説說就算

領導者的工作有很大部分是宣揚理念。企業理念不是説說就算,領導者真正身體力行才有説服力。針對公司的主管們,我親自擔任很多教育訓練課程的講師,教導他們許多管理的方法和技巧,同時灌輸他們正確的價值觀和惠普文化。這裡有兩件事值得一提,可以看出我如何把員工從「漱口杯」變成「大臉盆」

當年惠普特別設計了一個非常經典的管理訓練課程,叫做「管理的流程」(Process of Management),簡稱「POM」。這是一個四天三夜的課程;我在兩年當中開了七次POM,由我親自主講,每天不到晚上九點不會結束,分組討論激烈時甚至經常會超過午夜十二點。

企業理念不是説說就算,領導者真正身體力行才有説服力。

我每次講完一個課程都精疲力竭,就像生了一場大病一樣。

POM是惠普內部的標準課程,但是透過四天親授討論,我得以傳達清楚的價值觀、以及我對中國惠普的經營理念。在這兩年內,中國惠普所有的主管都上過這個課,建立起共同理念和共同語言;這是我能夠做到「不靠職位力量的管理」(Managing without Position Power)的一個重要關鍵。

第二件事情是針對員工的教育訓練。除了各地主管到北京上課,我的足跡也踏遍了全中國大陸的各個惠普分公司,親自為基層員工做重要培訓。

當時瀋陽分公司只有8位員工,他們寫信希望我能到瀋陽為他們上一個很基礎的課程「簡報技巧」;我二話不說,決定親自到瀋陽為這8位員工做兩整天的簡報技巧培訓,至今中國惠普的員工對這件事還津津樂道。

虛線實做

各個產品線在亞洲區的總經理大部分是老外,對中國的情況非常不瞭解,尤其與政府打交道更是摸不著頭緒。

當他們到中國來視察業務的時候,都由我來安排陪同跟大客戶或政府領導見面;此外,我也主動協助他們負責中國業務的屬下拜訪客戶,以我十多年的銷售和業務經驗,加上中國惠普總裁的身分,和我與政府高層建立的緊密關係──有我出馬,無往不利。

在業務推展上,我給予這些產品線主管巨大支持但不爭功。同時我在惠普總部兩年所建立起來的人脈也發揮了很大作用,這些老外樂得讓我來幫助他們。雖然我的位置是虛線的管理職,但是實際上我已經在操作實線的管理。

信任與尊敬

總結一下我在北京6年的最大收穫,就是我學習到了「不靠職位力量的管理」;將漱口杯變成大臉盆的關鍵,在於贏得人們的「信任」與「尊敬」。

建立信任的第一步

建立「信任」的第一步,是先把自己變成透明的。試想,一個喜怒哀樂不形於色的人,你會很容易的信任他嗎?一個你很陌生,不瞭解他的過去經歷的人,你會信任他嗎?

因此,我抓住各種溝通的機會,讓員工了解我過去的經歷。透過親自講課,我深度剖析自己的價值觀和經營理念;對於前來尋求我協助的員工,我不會輕易告訴員工該怎麼辦,而是分享我自己的思考邏輯,然後由他們自己去嘗試著運用同樣的思考邏輯找出自己的方法。

在所有中國惠普的員工眼中,我就是一個透明的人,因為我總是把一件件事情攤在陽光下和他們分享和討論。

建立信任的第二步

建立「信任」的第二步,你要先主動去信任別人。做為一個主管,你要去瞭解屬下的優點和缺點。掌握他們的優點,賦予他們適合的工作、主動表達對他們的信任;對於他們的缺點,應該給予配套的團隊或方法,以免他們的缺點影響到工作。

如果不深入瞭解屬下,就輕易的信任他們,就是草率妄信;在下過功夫瞭解屬下之後,如果你還不主動信任你的員工,你如何能夠期待他們會信任你?

談尊敬

接著我想談談如何贏得員工的「尊敬」。信任和尊敬不是同一回事,你信任的人,你未必會尊敬;屬下尊敬你的理由很多,我認為最根本的就是專業能力(knowledge power)和個人關懷(individualized consideration)。

要贏得員工的尊敬,首先必須在自己的專業領域夠強。這世界上沒有所謂純管理的工作,一定要搭配許多專業上的知識和方法;如果你在自己的專業領域,都沒值得別人學習的地方,怎麼能夠期待別人尊敬你?

因此,研發部門的主管,在研發和技術上必須有領導他人的能力;製造部門的主管,在製造的流程和工藝上,一定要有許多經驗和技術值得別人學習。

一旦你贏得了信任與尊敬,就具備了「不靠職位力量管理」的能力。

但是,員工或屬下的第一個身分,就是「人」,因此避不開「人性」,人性總是以自我為中心。天底下在專業領域強過自己的人比比皆是,但是你未必會對於每一個強過自己的人都非常尊敬。原因無他,就是「關我何事」?

大多數人會對關心自己和照顧自己的人產生好感,因此,如果主管能夠站在屬下立場為他們著想,屬下會加倍奉還。一個主管,專業上能成為員工學習的對象,又對員工真正的關心照顧,他就同時贏得員工理性上的尊重和情感上的敬愛,也就是「尊敬」。

結論

這是一篇很長的文章,大部分講的都是二十多年前的事。其實結論很簡單,你要建立起不用實權的領導能力,關鍵就在於你能夠贏得別人的信任與尊敬。

在不同的時空背景之下,也許你所需要做的事情會不一樣,但是目的都是為了贏得別人的信任與尊敬。一旦你贏得了別人的信任與尊敬,那麼你就具備了「不靠職位力量管理」的能力。