管理是數字、藝術或是邏輯?:績效管理誤區系列#2/程天縱

KPI經常為人所詬病的問題,就是太「數字化」、給人冷冰冰的刻板印象;但我們又常聽到「經營管理是門藝術」,讓人覺得不可捉摸,似乎要有點天份才能理解。然而,在數字和藝術之間,難道沒有一絲一毫的空間嗎?

2018年10月29日在本站發表的〈如何設定部門的績效項目:績效考核系列#7〉一文中,我列舉了「市場部與業務部分工合作」的例子,並且在附圖3中示範如何拆解「市場佔有率」,使其成為市場部負責的「抓取率」、以及業務部負責的「勝率」。

2B或是2C?

上面這個例子,比較適用於「針對企業客戶」、也就是一般所謂「2B」(to business)的產品;這類產品通常是比較工業性的,單價比消費性產品高、使用上也複雜,所以需要業務人員的臨門一腳來贏得訂單。

若是消費性的「2C」(to customer)產品,普遍單價比較低、使用容易,不會用到高成本的業務人員;比較偏重的是線上的廣告行銷、以及線下的推廣人員,而這些都必須倚賴市場部的策劃。

所以針對消費性產品,績效項目仍然可以拆解成為兩個:「知名度」(Awareness)和「優選度」(Preference);而這兩個績效項目仍然可以透過市場調查,來得到精準的數字。

2C 的「知名度」,就相當於 2B 的「抓取率」,意指消費者對於品牌的認知程度,或是聽過、知道這個品牌的百分比。

而2C 的「優選度」,就相當於 2B 的「勝率」。意思是,有些人雖然聽過X品牌,但在購買時卻會買Y、Z等其他品牌;因此,「優選度」就是知道X品牌的消費者,在購買時仍然會堅持X品牌的百分比。

所以,2C產品的「市場佔有率」就等於「知名度%」乘以「優選度%」,就如同2B產品的「抓取率%」乘以「勝率」一樣。

案例一:低勝率,低抓取率

假設:今年市場的「抓取率」是30%,業務的「勝率」是20%;因此今年「市場佔有率」= 0.3 x 0.2 = 6%。

產品事業部主管決定,明年市場部的預算加倍,力拼達到 60% 的「抓取率,而業務部預算則維持不變。那麼,明年的「市場佔有率」是多少?

依據公式,明年「市場佔有率」= 0.6 x 0.2 = 12%。這個答案對嗎?

答案:明年「市場佔有率」極可能低於 6%。

因為,在業務部預算沒有增加的情況下,業務人員也不能增加。因為「抓取率」加倍,所以明年每個業務負擔的潛在客戶數量也將加倍。在業務資源沒有增加的情況下,業務的「勝率」必定大幅下降;所以,明年的「市場佔有率」極可能比今年的6%還要差。

正確做法:應該找出「低勝率」的原因,以改善產品、改進銷售工具、或是做好業務培訓等等;總之,務必將業務的「勝率」提高到大於 50%。

換言之,在「勝率」這麼低的情況下,不應該提高市場「抓取率」。

案例二:高勝率,低抓取率

假設:今年市場的「抓取率」是30%,業務的「勝率」是60%;因此今年的「市場佔有率」= 0.3 x 0.6 = 18%。

事業部主管決定增加明年的市場行銷預算50%;而為了平衡市場部和業務部的攀比心態,兩部門的預算都各增加50%,然後將明年「市場佔有率」目標從18%增加到27%。

這種做法對嗎?

答案:在真實世界,許多績效目標與預算之間的「投資報酬率」並不是線性的數學關係;尤其是想要再提高,實際已經很高的績效項目時,例如70%到80%時,並不是「增加七分之一的預算」就可以達到的。這就是「報酬遞減法則」(Law of Diminishing Returns)。

正確做法:應該將大部分的預算投入市場部,大幅增加市場的「抓取率」;而業務部的預算只要足夠維持60%的「勝率」即可。

在訂目標時,還要考慮到「效率」每年都要提高,不可原地踏步。

案例三:高勝率,高抓取率

假設:今年市場的「抓取率」是70%,業務的「勝率」是70%;因此今年「市場佔有率」= 0.7 x 0.7 = 49%。

事業部主管決定將明年的市場行銷預算增加50%,以便擴大營收,他應該怎麼做?

建議做法:在任何一個目標市場的「市場佔有率」達到接近 50% 時,「報酬遞減法則」的現象一定會出現;也就是說,在這個目標市場的「投資報酬率」一定會大幅下降。

這時候,我們應該利用「市場區隔」方法,來找到並進入一個新的目標市場,以達到增加營收的最高投資報酬率;這樣又可以分散風險,不會把雞蛋全部放在一個籃子裡。

結論

KPI是個很好的「數字管理」工具,尤其用在績效目標的設定與考核上;因為目標必須能夠量化,才能被考核。然而,KPI只能顯示結果,對於「流程」的改善、「策略」的訂定和「資源」的分配,幫助並不大。

經常有人說:「管理是一門藝術」,也有幾分道理;因為管理者時時面臨著太多變化,尤其是在「流程管理」時,很難以單一的數字來化繁為簡,因此才會出現「管理是藝術」的看法。

但是,以「藝術」的方式來做績效管理,就容易造成「人治」,也就是因人而異、使得屬下無所適從的狀況。此時,可能會形成「獨裁為公」、「一言堂」的文化,也可能出現「無政府狀態」(Anarchy)、或是「自由放任狀態」(laissez-faire)的結果。

我曾經說過:主管的責任,就是在「制度」與「彈性」之間,取得一個最佳的平衡點。

在績效管理的領域,似乎也可以修改為:

在「數字」與「藝術」之間,取得一個最佳的平衡點。

這時候,主管就需要有很強的「邏輯能力」來做判斷與決定。

本文的重點,在於採用了實務上的三個案例,來指出慣用「數字管理」的主管容易踩入的誤區:如果只以簡單的線性數字方法,來訂定策略和分配資源,就非常容易忽略「人、事、物」之間的複雜性與邏輯性。