論好工作、談好老闆/程天縱

老闆都是一時的,沒有永遠的老闆;縱使有比較難相處、難配合的老闆,也不要頹廢喪志。要把這個短暫機會,視為一個挑戰,努力去克服他。

1982年,我在台灣惠普公司擔任電腦部業務經理,經常參與面試。當時惠普的面試非常慎重,至少會有幾個關卡必須過:首先是履歷必須先經過人事部門篩選,然後經過人事部門的面試;通過以後,才會安排部門經理們的面試。

多數決的企業文化

為了避免招聘部門主管過於主觀,還要另外安排一到兩個其他部門主管,分別再度面試應聘人選;所以,每一位被面試的應聘人,都必須經過包含人事在內,至少三個以上的面試。為了避免讓應徵人跑太多次,我們都會盡量安排在同一天。

全部面試結束以後,招聘部門主管會召集人事部門與其他面試經理,一同坐下來檢討;針對每一個應聘人選的面試過程,提出自己的看法。如果得到一致同意,那麼就決定聘用。

然後,這個決定會送到招聘部門主管的上級主管,以得到批准;如果上級主管覺得有必要,還可以再一次安排最終面試。

這種面試過程,充分反映了惠普的價值觀和企業文化:一切決策都盡量要做到「共識決」(Consensus)。

善盡當地的社會責任

惠普的「七大公司目標」之中,有一條就是「要盡當地公民義務(Citizenship)」,而這包含招聘剛從學校畢業的新鮮人。

只要當地公司規模夠大,就不能只招聘有經驗的人;在每年招聘的名額當中,至少有一半以上要留給學校剛畢業的新鮮人。

雖然招聘部門主管多半喜歡用有經驗的人,但惠普認為,應該把一部分機會留給學校剛畢業、沒有經驗的新鮮人,才算是盡到當地公民的責任。

為了爭取優秀人才加入惠普,我們必須主動到目標大學去做校園招聘(College Recruiting),這個在美國是非常普遍的做法;我們不但要主動到校園做公司介紹、提供工讀機會,而且還會安排有興趣的學生到公司參觀。

當年,惠普的部門主管都必須積極參與校園招聘活動,因此我有很多機會擔任校園學生到公司參觀時的導覽。通常我在導覽結束以後,都會跟學生們座談,聽聽他們對於此次參觀的想法和看法。

第一份工作的考量

在座談時,我都會利用機會,問問這些即將就業的同學們,當他們在尋找公司時,會考慮到哪些因素。透過腦力激盪的方式,往往可以記滿五六張白報紙之多。

經常被考慮到的因素包括薪水福利、工作環境、公司形象、工作內容、教育訓練、升遷機會、工作輪調等等。

經過我的統計和歸納,所有的考慮因素都指向兩大類:一類是尋找「做大事」的機會,另一類則是希望能夠因此而「賺大錢」。

換跑道的風險

1997年底,我決定離開工作了將近20年的惠普,加入半導體產業,成為德州儀器公司亞洲區總裁。

根據我在1988到1997年間擔任跨國公司外派人員的經驗,總部位於歐美的跨國企業,派駐亞洲的地區主管、或是最高主管,大多是由總部派來的;而他們的缺點,就是難以融入和瞭解當地的市場與文化。

因此,許多企業開始嘗試從亞洲尋找有經驗的人才,擔任亞洲地區的最高主管。

但是,這種做法失敗的也不少;主要原因在於亞洲主管並不瞭解歐美總公司的產品、技術、價值觀、文化等等。

更重要的是,如果在總部沒有人脈和靠山、又不瞭解總部的權力運作模式,所謂「朝中無人,禍福難料」,很容易因為一點小事就捲鋪蓋走人。

因此,我要求德州儀器先讓我在美國總部工作半年,瞭解產品技術、建立人脈、構思亞洲策略,然後再回到亞洲走馬上任。

換公司、換工作的考量

1997年底,我舉家從北京搬到德州達拉斯。在這半年學習的過程當中,除了學習半導體產業、產品、技術等等,我也特別注意德州儀器的發展歷史、以及衍生的價值觀和企業文化等知識。

在個這過程當中,我發現了一本小冊子,上面記錄了德州儀器委託第三方顧問公司在1996年做的一次市場調查;調查的主題是「在美國高科技領域有經驗的人,在換工作、換公司時所考慮因素的調查」。

讓德州儀器加強吸引人才的競爭力,則是這項調查的目的。這個調查針對德州儀器希望招聘的目標人才進行訪談,總共有1600多個對象樣本。

這個調查的進行方式,有點像本文前面所提到、我在1982年對應屆畢業生找工作考慮因素的調查;不同的是,德州儀器調查的對象是有工作經驗的人。

委託專業顧問公司做這種調查,在理論上和方法上,當然都比我的調查要嚴謹許多;他們不但列出了主要的考慮因素,而且用「強迫排序」(Forced Ranking)的方法,要訪問對象決定取捨,然後排出優先次序。

舉例來說,薪水很重要,但家庭也很重要,對吧?如果有人說「家庭比薪水重要」,因而拒絕長期出差的工作,那麼公司就不斷提高薪水,一直到令他無法抉擇為止;這個狀態就叫做中立點(Indifferent Point)。

當薪水超過這個中立點時,受訪人就可能會放棄家庭,接受經常出差的工作條件;而這個動作就叫做「強迫排序」。

工作、薪酬、老闆

這個調查報告的結論是,有數年工作經驗的人才,在考慮換公司、換工作的時候,考慮的因素可以歸納成三大類:

  1. 好的工作(Great Job);

  2. 好的報酬(Great Buck);

  3. 好的老闆(Great Boss)。

在這其中,好的工作、好的報酬就類似我在1982年調查時候總結的「做大事」和「賺大錢」。

從這兩個調查可以看出:

有經驗和沒經驗的的最大差別,就在於「好老闆」這個條件的出現。

因為,有經驗的人能瞭解好老闆的重要性。

在一個企業裡,升遷雖然跟個人能力很有關係,但有時候也離不開運氣。如果跟了一個有能力的老闆,不但可以加速個人的學習和進步,老闆的升遷也會帶動自己的升遷。

這個調查報告中最有趣的是,在經過強迫排序之後,「好的老闆」居然脫穎而出,成為大部分訪談調查對象的首選。也就是說,不管如何提高「好的工作」和「好的報酬」,一個真正令人仰慕的老闆,是不會被取代的。

結論

在我過去40年的職涯當中,我對於老闆的重要性的認知,可以總結成以下幾點。

  1. 我第一份工作的第一個老闆,對我一生影響非常大;至今我簽日期的方式、工作習慣、做事的細節等等,都仍然承襲著我第一個老闆的做法。

  2. 40年職涯當中,我換過無數老闆,有台灣人、大陸人、美國人,他們都是我的貴人、我的老師、我的伯樂。

  3. 如果把時間拉長來看,老闆都是一時的,沒有永遠的老闆;縱使有比較難相處、難配合的老闆,也不要頹廢喪志。要把這個短暫機會,視為一個挑戰,努力去克服他。

  4. 如果你是棒球投手,那麼你的老闆就是主審;你投的是好球還是壞球,他說了算,不是你說了算。

  5. 職業生涯就像打棒球,如果你真的碰到了一個難搞的主審,解決的方法就是不斷提升自己的能力,從地區聯盟、小聯盟,打到大聯盟。你會發現,大聯盟的選手是一流的,主審更是頂級的。

  6. 我過去40年經驗的總結是,「只有老闆挑屬下,沒有屬下挑老闆」。做為一個屬下,即使每天抱怨老闆,也並不會把老闆換掉;但當老闆每天抱怨你的時候,你就要小心被老闆換掉了。

  7. 優秀員工離職的時候,通常表面上的理由都是「別人給的薪水比較高」、「別家給的機會比較好」、「別家給的職位更高」等等;但真正的理由往往只是老闆不值得他尊敬、和老闆關係不好、甚至老闆本身有問題。

然而,不管你目前是屬下還是老闆,這篇文章都值得你重視。