軟體開發見聞錄#8:識才與留才──人與組織的成長與協調/葉光釗

有位老友問到一個問題:「識才者未必能留才,這是有解的嗎?」這一提,還真觸動了我重新回顧在微軟中的經歷,而且自己就有一個血淋淋的例子;即使至今已經離開,也還是常常問自己:當初可以做不一樣的決定嗎?

微軟是一家很有資源的公司。在這麼長的職涯中,自然有很多機會接受許多關於「組織培育與發展」的理論與訓練;回頭一算,至少有3到4種,而且每一種都有獨到的理論基礎與適用範疇。

然而,也沒有一種能解釋或解決所有的問題。我比較有感覺、也就是說比較能解釋自己經歷的,是一個稱為「情境式領導」(Situational Leadership)的理論,其中談到了組織發展的四個階段:

  • 階段一:團隊對任務目標有高熱誠,但是能力不足;

  • 階段二:熱誠降低,能力稍有提高,但是尚不足完成任務;

  • 階段三:熱誠尚在低點,慢慢提高,能力則逐漸成熟;

  • 階段四:熱誠與能力都提高至一定水準,可以接受更高難度的任務。

並不是所有的組織團隊都能成長到第四階段,所以在不同的情境下,領導者在不同階段必須使用不同的方式,這是這個理論的精髓。

有趣的是,依據我自己的觀察,這樣的發展階段也適用於個人;只是在很多情況下:

個人的發展階段無法與組織現況匹配,因而產生了不適任、甚至與組織衝突的情形發生。

回到原來的問題:我的解釋是,評估組織成熟度的難度,會高於評估個人的成熟度;而且管理者容易受到個人才華的吸引,而沒有注意個人將來在組織扮演的角色、以及發展的進程,結果就是「留不住人」。

我曾經有一個非常優秀的部屬,其實我們之間已經是合作夥伴的關係;我自己也從不跟他以上下屬的角色互動。

當時的評估結果是,無論是團隊或他本人,都已經完全成熟到可以讓我將領導者的位置交出來;而實際情況也確實按照我的計畫步驟發生。

但沒有預料到的是,後來組織發生了很基本的變動,等於一下回到了階段一。而一個已經達到階段四的將才,一下子被丟到這樣的團隊時,後來的發展自然就跟我所設想的大為不同。

當然,以更大尺度的時間規格來看,這樣未必不是比較好的結果;只是自己每次回顧這一段,總是有人算不如天算的感嘆。

對領導者來說,組織團隊的發展脈動是個永遠不會結束的歷練。