有位老友問到一個問題:「識才者未必能留才,這是有解的嗎?」這一提,還真觸動了我重新回顧在微軟中的經歷,而且自己就有一個血淋淋的例子;即使至今已經離開,也還是常常問自己:當初可以做不一樣的決定嗎? 微軟是一家很有資源的公司。在這麼長的職涯中,自然有很多機會接受許多關於「組織培育與發展」的理論與訓練;回頭一算,至少有3到4種,而且每一種都有獨到的理論基礎與適用範疇。 然而,也沒有一種能解釋或解決所有的問題。我比較有感覺、也就是說比較能解釋自己經歷的,是一個稱為「情境式領導」(Situational Leadership)的理論,其中談到了組織發展的四個階段:
軟體開發見聞錄#8:識才與留才──人與組織的成長與協調/葉光釗
軟體開發見聞錄#8:識才與留才──人與組織的成長與協調/葉光釗
軟體開發見聞錄#8:識才與留才──人與組織的成長與協調/葉光釗
有位老友問到一個問題:「識才者未必能留才,這是有解的嗎?」這一提,還真觸動了我重新回顧在微軟中的經歷,而且自己就有一個血淋淋的例子;即使至今已經離開,也還是常常問自己:當初可以做不一樣的決定嗎? 微軟是一家很有資源的公司。在這麼長的職涯中,自然有很多機會接受許多關於「組織培育與發展」的理論與訓練;回頭一算,至少有3到4種,而且每一種都有獨到的理論基礎與適用範疇。 然而,也沒有一種能解釋或解決所有的問題。我比較有感覺、也就是說比較能解釋自己經歷的,是一個稱為「情境式領導」(Situational Leadership)的理論,其中談到了組織發展的四個階段: