「團隊」和「組織」──新創企業的第一個成敗關鍵（組織篇）／程天縱
作為一個服務於跨國企業的專業經理人，如同一顆棋子，只能任由大老闆決定該放到什麼位置。
我在鴻海的五年當中，服務過四個事業群、並且參與過2010年中的「墜樓事件」危機處理；其中最具挑戰性的，應該是最後一個任務：擔任香港上市公司富智康（FlH）的COO，也就是營運長。
FIH（Foxconn International Holdings；原名「富士康國際控股」，由於容易和母公司富士康集團混淆，所以於2015年改名為富智康）原來是鴻海集團內部一個專門代工生產手機的事業群 ，內部名稱是WLBG（Wireless Business Group，無線事業群）。由於時逢手機需求爆發，業務發展快速，需要更多的資源和產能，因此於2005年2月在香港上市。
從竄升到滑落的FIH
FIH延襲鴻海一貫的「抓大放小」策略，聚焦在全球手機前三大品牌客戶：摩托羅拉、諾基亞、以及愛立信；營業收入從2003年的10.9億美元開始爆發，2004年33億，2005年63.6億，2006年103.8億；2007年攀上營收最高紀錄的107.3億美元。
在營收頂峰的2007年，FIH的毛利有9.84億美元，稅後淨利達到7.25億美元，年底有員工123,917人。
由於蘋果iPhone的銷售高速成長，從高階市場擠壓這MEN （Moto、Ericsson、Nokia）三大手機品牌，再加上中國大陸的山寨手機銷售量也高速增長，從低端市場侵蝕，上下夾擊的結果，FIH的營收不得不隨著MEN的衰落轉而下滑。
到了2010年，營收降低到66.2億；毛利2.8億，虧了2.2億美元。截止年底的員工人數，則是是126,687人。
2010年10月，「墜樓事件」的危機處理告一段落。郭董事長指示我到FIH擔任COO，一年之內要扭轉情勢，轉虧為盈。這又是一個專業經理人必須接受的危機處理任務；和FlH沒有淵源的我，只能從財務報表開始，漸漸瞭解當時的經營狀況。
從以上的財務數據（都來自香港上市公司的公開資訊），可以很容易看到主要問題：2007年到2010年，營收減少41億美元，毛利率從9.2%降低到4.3%；但是銷管研費用卻增加了42.7%，而且員工總人數不減反增，多了2,770人。
拯救FIH大作戰
首先，我要先解釋一下製造業的特點：產能的增加需要時間；例如取得土地、建廠、訂購設備、招聘和訓練作業員等等，都需要耗費大量的前置作業時間。而FIH從2003年開始，產能一直處於供不應求的狀況；每年都需要增加20億、30億的產能，而在2006年一年之內更是增加了40億美元。
當一個企業多年處於這種供不應求、高速成長的情況下，碰到2007年營收只成長3.4%時，很容易就會認為這是個短暫現象；因此所有已經規劃的產能增加作業都繼續進行，以免景氣一回溫，又被客戶訂單追著跑。
2008年時全球金融危機，營收從107.3億下滑13.6%，掉到92.7億美元。其實傷害並不是很大，所以FIH對客戶仍然有信心；到2009年營收繼續下跌22%，降到72億，稅後淨利剩下3,900萬美元時，雖然對產能擴充已經踩了煞車，但負擔已經變大，才會有後來2010年的巨額虧損。
分析之後，我決定多管齊下，包括關閉虧損的海外工廠、變賣閒置設備、清理呆滯材料和庫存、擬定更積極的報價策略、開發新客戶、提高產能稼動率、提高產品良率等等。但是最大的挑戰，仍在於組織精簡、以及人均產值的提升。
企業組織的設計與控管
我在上一篇文章〈「團隊」和「組織」：新創企業的第一個成敗關鍵──團隊篇〉中談到，企業組織的設計和控管非常重要；在此，我就以 FIH 的經營危機處理當作案例，來和大家分享。
組織是活的，它會抗拒一切的改變。
我多次提到「組織是活的」，它會抗拒一切的改變。FlH是才剛經過輝煌時期的王國，戰將如雲；為了使組織變革順利進行，我成立了一個「組織變革委員會」，由每個營業單位（BU）推舉具有影響力的資深員工或主管為代表，加入「組織變革委員會」。
這些代表就是組織變革的「變革推動者」（Change Agent）；他們不僅僅參與會議討論，而且負責將會議紀錄和行動綱要帶回各部門，並進行溝通協調。
初步達成組織架構調整（reengineering）共識
首先，成立「組織變革委員會」（Change Agent Task Force），以定調改革的步伐。挑選10位主管共同推動變革活動，每周一、四固定會議討論特定議題。
1. 由原來客戶區分的組織架構，改為以產品製程區分
2. 訂定組織劃分原則
績效的相依程度：A的績效明顯受到B的績效影響，則最好把A和B放在一個利潤中心下面，以承擔共同結果；如果績效是可以明確分開的，就不必放在一起。
流程介面明確程度：工作流程的介面非常明確的，怎麼放都可以；介面不明確、而又需要大量的協調的，則應放在同一部門。
主管能力：主管專業能力是否涵蓋相關的功能，會決定該主管的管轄幅度。
3. 組織改造之三原則
扁平化
管理幅度加大 (至少8-10人）
實施N-1（上層兼管所屬核心部門）
4. 配合組織調整，安排理級以上主管參加系列管理課程，每隔周六的16:00–18:00上課
接著責成人力資源部門推動以下的具體措施：
組織變革：2010/11開始組成組織變革小組，進行組織的改組及組織流程討論，確定工作職掌和組織切割；業務和製造的組織劃分清楚，經營單位則管理損益上的分工。在2010年終策略溝通會議上，以「各單位主管的意見及共識」作為會議的主要溝通內容。
提昇領導統御能力：為使得高階主管有共同語言，加速內部溝通速度及管理共識；2010–11年透過「FIH領導統御系列課程」，我每隔周六下午親自授課兩小時，以跨廠區視訊連線方式教授9門管理課程，所有主管都可在所屬廠區地點參加。
跨廠區技術交流會：2011年起以煙台、天津、北京、廊坊四廠區各單位為起點，製造、IE、自動化、工程主管開始進行跨廠區自動化產線推動的巡廻參訪，互相學習激盪，創造良性競爭；後續各廠區主管也開始內部推動，以每周六親自主持自動化擴大會議方式，大力展開自動化的落實與應用。
每月擴大早會主管講話：我和各廠區最高主管，輪流將公司每月重點事項，透過每月擴大早會進行全廠廣播，讓高階主管和所有一線同仁都能有共識及理念，全員目標一致；並以軍令系統24小時7天的訊息網路，傳達文件至各單位公佈欄張貼並由各部門主管會議時宣讀，讓幹部能夠充份的瞭解，藉此宣傳核心價值觀及高階主管的管理要求。
高階主管一對一工作面談：所有的改變都是從真誠互動開始，我主動找所有的一、二階主管，進行至少30分鐘到1小時的一對一面談，並且寫下溝通之後的行動計劃。有許多主管表示，已經很久沒有高階主管跟他們進行這樣的面對面談話，可以感受到我的用心。
傾聽一線員工的聲音：我不定期會與生產線作業員、線長進行午餐見面會，一邊吃工作餐，一邊瞭解他們工作上的問題，並要求相關單位提出行動計畫，還要求完成時必須與提出問題的員工進行結案確認。
一切變革措施只有一個目的：溝通、溝通、再溝通。
以上種種的措施只有一個目的：溝通、溝通、再溝通。由一個外部空降主管來推動組織變革，面對一個個立過戰功的主管，困難度不言可喻。我必須在極短時間內建立起我的信譽和影響力，並且說服主管們同意組織變革；尤其變革將可能使部分主管必須裁掉自己現在的職務和部門，因此有效的溝通非常的重要。
所以，我採取了三個主要的組織變革措施：
組織扁平化
組織的指揮系統由我到生產線作業員，共有8個層級；這樣不僅無法反應快速變化的市場決策，也增加了許多成本和費用，因此減少2層，壓縮到剩下6個層級。
管理幅度
組織裡存在著許多只管一兩個屬下的主管，形成了類似「煙囪」或「巴黎鐵塔」的組織圖；因此我要求所有部門重新檢討組織，要求依工作性質不同，管理幅度要增加到至少8到10個人員。如果是管理幅度不足的部門，則必須予以整併。
「N-1」
由於長期以來組織冗員太多、層級太多、管理幅度太小，因此許多主管不接地氣，失去動手做事的能力，無法領導屬下。在組織精簡的變革中，部門主管如果有N個直屬屬下，則必須減去一個，由自己兼任；而且要兼最大、最難、最關鍵的部門，以身作則、提振團隊士氣。
減員增效，轉虧為盈
經過2011年整年的執行和努力，營收雖然繼續下降4%，達到63.5億美元，毛利卻從4.2提升到5.3%，稅後淨利達到7,513萬元。順利完成轉虧為盈的任務。
2011年底，FIH的員工總數為98,868人；相較2010年底，減少了27,819人。組織精簡在製造成本（COGS）上貢獻了約5,000萬美元，在毛利費用上貢獻了約3,000萬美元；也就是說，「減員」的直接貢獻至少在8,000萬美元左右。
至於「增效」的間接貢獻，則難以和其他措施區分開來；因為，任何變革的最大阻力都來自組織裡的人，而任何變革的成果，也是由組織裡的人來完成的。
2011年FIH轉虧為盈的任務，可以說是我35年跨國企業專業經理人生涯的最後一戰；沒有當時團隊和各級主管的配合，是無法畢盡其功的。之後我在2012年升任CEO，也為我的職涯畫下了一個完美的句點。